Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в
книге <Природа управленческого труда>. <Роль, - по его опре-
делению, - это набор определенных поведенческих правил, со-
ответствующих конкретному учреждению или конкретной долж-
ности>. Он указывает, что <отдельная личность может влиять на
характер выполнения роли, но не ее содержание>. Г. Минцберг
выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в
три основные категории - межличностные роли, информацион-
ные роли и роли по принятию решения [179].
Межличностные роли
Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности
которого входит выполнение обычных обязанностей правового или со-
циального характера.
Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчи-
ненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с
этим обязанности.
Роль <связующего звена>. Обеспечивает работу саморазвивающейся
сети внешних контактов и источников информации, которые предо-
ставляют информацию и оказывают услуги.
Информационные роли
Роль <приемника информации>. Разыскивает и получает разнооб-
разную информацию (в основном текущую) специализированного ха-
рактера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно
2.2. ОСНОВНЫЕ 1 ЮДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
55
использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр
внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.
Роль распроапранителх информации. Передает информацию, полу-
ченную из внешних источников или от других подчиненных, членам
организации; часть этой информации носит чисто фактический харак-
тер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирова-
ния взглядов организации.
Роль представителя. Передает информацию относительно планов,
политики, действий и результатов работы организации для внешних
контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.
Роли, связанные с принятием решений
Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации биз-
неса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и
запускает <проекты усовершенствований>, приносящие изменения,
контролирует разработку определенных проектов.
Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные дей-
ствия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и
неожиданных решений.
Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение
всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к при-
нятию и одобрению всех значительных решений в ней.
Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство ор-
ганизации на всех значительных и важных переговорах.
Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непо-
средственно вытекают из должностных полномочий руководителя,
его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения
может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на
официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Со-
гласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, - это и
есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанали-
зировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание - значит
выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной
анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и
взаимовлияния друг на друга, способы их координации.
Дименсиональный подход к анализу управленческой
Деятельности. Данный подход разработан Г. Юклом [205],
который предложил анализировать управленческую деятельность
на основе специфических функциональных единиц - <измере-
ний менеджерского поведения> (<дименсий>). Содержание уп-
равленческой деятельности может быть описано посредством де-
вятнадцати такого рода измерений [по 40].
56 ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
Внимание к дисциплине: руководитель дисциплинирует подчинен-
ных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением
не подчиняться принятым в организации правилам поведения, наруше-
ниями установленного организационного порядка.
Содействие работе: руководитель стремится обеспечить подчинен-
ных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения зада-
ний, устранять любые помехи и проблемы, порожденные условиями
работы и мешающие их выполнению.
Решение проблем: руководитель проявляет инициативу, предлагая
решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и дей-
ствует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо,
незамедлительные решения.
Постановка целей: руководитель подчеркивает важность постанов-
ки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой
ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает
четкую обратную связь с подчиненными.
Ролевое уяснение: руководитель информирует подчиненных относи-
тельно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию
поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает
им о том, что от них ожидается.
Акцентирование эффективности: руководитель подчеркивает важ-
ность эффективного и своевременного достижения подчиненными по-
ставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им
их деятельности.
Планирование: руководитель определяет, как эффективнее сплани-
ровать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь еди-
ных рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты
решения потенциальных проблем.
Координация:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228