ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Особую роль в этом играет
поведение руководителя при осуществлении его представитель-
ской фуюауш (см. далее).
В-четвертых, в последнее время, особенно в связи с понятием
организационной культуры, большое внимание уделяется форми-
рованию специфической маркетинговой установки персонала -
клиентурному поведению [39]. Это - формирование и реали-
зация таких норм их деятельности, которые ориентированы на
запросы клиента (в широком смысле слова). Оно противопо-
ложно так называемому антиклиентурному поведению (развер-
тывающемуся под девизом <производство ради производства>) и
<псевдоклиентурному> поведению (согласие на словах с приори-
214 ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
тетом запросов клиента, не подкрепленное реальными действия-
ми) .
Необходимо указать и на то, что в связи с психологической ^
проблематикой маркетинга в настоящее время сформировалась и |
быстро развивается специальная отрасль психологии - психоло- |
гия рекламы [48].
Глава 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ)
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
14.1. Понятие производных функций управления
Все рассмотренные виды и категории управленческих функций
составляют основу деятельности руководителя и дают тем самым
общее представление о ней. Вместе с тем в структуре деятель-
ности руководителя объективно представлена и еще одна катего-
рия функций. Это - интегрсауюнная, стратегическая, стаби-
лизационная и представительская функции. Своеобразие этих
функций, их специфика по отношению ко всем иным управлен-
ческим функциям обусловлены следующими обстоятельствами.
Во-первых, все они представляют собой несомненную реаль-
ность управленческой деятельности, но не включаются ни в одну
из их классификаций и тем более не относятся к группе <клас-
сических> функций управления. Существуя реально и будучи
закреплены в соответствующих понятиях, они как бы выносятся
за пределы традиционных функций управления.
Во-вторых, каждая из них, а тем более все они в совокупнос-
ти дают обобщенную характеристику управленческой деятель-
ности. Они содержат новые и важные особенности этой деятель-
ности, а без них ее общая и психологическая характеристика не
может считаться полной.
В-третьих, они не могут быть приурочены ни к одному из
трех основных измерений управленческой деятельности - адми-
нистративному, кадровому, производственно-технологическому, а
включают в себя компоненты всех этих трех измерений.
В-четвертых, они по своему содержанию являются производ-
ными от всех иных групп функций, включают в себя их момен-
ты, строятся на их основе и предполагают поэтому их сооргани-
зацию. Такой комплексный и производный характер требует их
понимания как <вторичных> по отношению к трем рассмотрен-
216
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ным группам функций, производных от них и синтетических по 1
своему содержанию.
14.2. Характеристика производных функций
управления
Все сформулированные особенности производных функций наи-
более ярко проявляются в той функции управления, которая!
обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев
она обозначается также как координирующая). Ее содержание]
состоит в следующем. Процесс организационного функциониро-4
вания имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а]
его основные компоненты должны быть согласованы между*;
собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше'1
эффективность организационного функционирования. Однако:
для этого сама деятельность руководителя также должна носить^
внутренне организованный характер; все ее основные компонент
ты - функции не должны противоречить друг другу, а напро-|
тив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следова-1
тельно, необходимо согласование основных функций. Причем]
необходима координация функций не только в пределах каждой!,
из рассмотренных групп, но и между группами.
Например, если говорить о первой группе, то реализация
функции принятия решения должна обязательно учитывать не-
обходимость создания средств последующего контроля за его'
выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэто-
му наряду с функциями принятия решения, контроля и коррек-
ции, в деятельность включают дополнительные средствам меха->
низмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина^
имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к>
разным группам. Например, введение инновации на каком-либо'
участке производства (третья группа функций - производствен-;
но-технологических) автоматически влечет необходимость реали-^
зации иных функций этой же группы - модификации структу-ч
ры оперативного управления с учетом новой технологии; допол-^
нительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее'
обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по орга-
низации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще>
в большей мере <подключаются> и функции двух других основ":
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
217
ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс
соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть
подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управле-
ния. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно
и слои основные <классические> функции (функции первой
группы). Это - и вопрос соответствия нововведений общим
целям организации, и вопрос о перепланировании организацион-
ной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании
инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффек-
тивностью и др.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
поведение руководителя при осуществлении его представитель-
ской фуюауш (см. далее).
В-четвертых, в последнее время, особенно в связи с понятием
организационной культуры, большое внимание уделяется форми-
рованию специфической маркетинговой установки персонала -
клиентурному поведению [39]. Это - формирование и реали-
зация таких норм их деятельности, которые ориентированы на
запросы клиента (в широком смысле слова). Оно противопо-
ложно так называемому антиклиентурному поведению (развер-
тывающемуся под девизом <производство ради производства>) и
<псевдоклиентурному> поведению (согласие на словах с приори-
214 ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
тетом запросов клиента, не подкрепленное реальными действия-
ми) .
Необходимо указать и на то, что в связи с психологической ^
проблематикой маркетинга в настоящее время сформировалась и |
быстро развивается специальная отрасль психологии - психоло- |
гия рекламы [48].
Глава 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ)
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
14.1. Понятие производных функций управления
Все рассмотренные виды и категории управленческих функций
составляют основу деятельности руководителя и дают тем самым
общее представление о ней. Вместе с тем в структуре деятель-
ности руководителя объективно представлена и еще одна катего-
рия функций. Это - интегрсауюнная, стратегическая, стаби-
лизационная и представительская функции. Своеобразие этих
функций, их специфика по отношению ко всем иным управлен-
ческим функциям обусловлены следующими обстоятельствами.
Во-первых, все они представляют собой несомненную реаль-
ность управленческой деятельности, но не включаются ни в одну
из их классификаций и тем более не относятся к группе <клас-
сических> функций управления. Существуя реально и будучи
закреплены в соответствующих понятиях, они как бы выносятся
за пределы традиционных функций управления.
Во-вторых, каждая из них, а тем более все они в совокупнос-
ти дают обобщенную характеристику управленческой деятель-
ности. Они содержат новые и важные особенности этой деятель-
ности, а без них ее общая и психологическая характеристика не
может считаться полной.
В-третьих, они не могут быть приурочены ни к одному из
трех основных измерений управленческой деятельности - адми-
нистративному, кадровому, производственно-технологическому, а
включают в себя компоненты всех этих трех измерений.
В-четвертых, они по своему содержанию являются производ-
ными от всех иных групп функций, включают в себя их момен-
ты, строятся на их основе и предполагают поэтому их сооргани-
зацию. Такой комплексный и производный характер требует их
понимания как <вторичных> по отношению к трем рассмотрен-
216
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ным группам функций, производных от них и синтетических по 1
своему содержанию.
14.2. Характеристика производных функций
управления
Все сформулированные особенности производных функций наи-
более ярко проявляются в той функции управления, которая!
обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев
она обозначается также как координирующая). Ее содержание]
состоит в следующем. Процесс организационного функциониро-4
вания имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а]
его основные компоненты должны быть согласованы между*;
собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше'1
эффективность организационного функционирования. Однако:
для этого сама деятельность руководителя также должна носить^
внутренне организованный характер; все ее основные компонент
ты - функции не должны противоречить друг другу, а напро-|
тив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следова-1
тельно, необходимо согласование основных функций. Причем]
необходима координация функций не только в пределах каждой!,
из рассмотренных групп, но и между группами.
Например, если говорить о первой группе, то реализация
функции принятия решения должна обязательно учитывать не-
обходимость создания средств последующего контроля за его'
выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэто-
му наряду с функциями принятия решения, контроля и коррек-
ции, в деятельность включают дополнительные средствам меха->
низмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина^
имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к>
разным группам. Например, введение инновации на каком-либо'
участке производства (третья группа функций - производствен-;
но-технологических) автоматически влечет необходимость реали-^
зации иных функций этой же группы - модификации структу-ч
ры оперативного управления с учетом новой технологии; допол-^
нительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее'
обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по орга-
низации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще>
в большей мере <подключаются> и функции двух других основ":
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
217
ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс
соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть
подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управле-
ния. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно
и слои основные <классические> функции (функции первой
группы). Это - и вопрос соответствия нововведений общим
целям организации, и вопрос о перепланировании организацион-
ной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании
инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффек-
тивностью и др.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228