Большинство компьютерных корпораций, названных лучшими в опубликованной в 1982 году замечательной книге Тома Петерса и Роберта Уолтерманна «В поисках совершенства» [New York, Warner Books, 1982.], пережили с тех пор серьезные периоды неудач. Для IBM это был подрыв ее бизнеса на мини-компьютерах и мэйнфреймах широким распространением ПК в восьмидесятые и девяностые. А корпорация Digital Equipment со своими мини-компьютерами отобрала часть рынка у IBM лишь для того, чтобы затем уступить ее производителям еще более компактных машин — персональных компьютеров, которыми ее менеджмент (как и ряда других компьютерных компаний) пренебрегал как простыми игрушками. Руководство фирмы Wang не разглядело вовремя наступления революции ПК, и она потеряла рынок средств электронной обработки текста, уступив его компаниям, которые производили программы для ПК, а не специализированные устройства этого назначения.
Но все эти компании и в дни кризисов продолжали активно взаимодействовать со своими клиентами. У них все еще сохранялся квалифицированный и заинтересованный персонал. «Опытное производство» IBM выпустило в 1981 году компьютер IBM PC, определивший нынешний стандарт ПК для делового применения. Вот только руководство этой корпорации еще в течение двух десятилетий продолжало смотреть на ПК через призму своих более крупных компьютерных систем, что замедлило и исказило ее реакцию на фундаментальную смену технологий. Позволив вырваться вперед фирме Compaq, которая первой предложила клиентам 32-разрядную компьютерную систему, IBM потеряла большую часть своей доли рынка — всего за пару лет она уменьшилась с 55% до 15%. А теперь за ней остается и вовсе лишь около 10%. Digital, несмотря на высокую репутацию своей продукции и системы сервисной поддержки, всю эру ПК провела в тяжелой борьбе за выживание, пока наконец в 1998 году ее не приобрела та же Compaq, специализировавшаяся на производстве персональных компьютеров. Wang прошла через банкротство, прежде чем вернуться на рынок уже в качестве системного интегратора.
Эти примеры из истории компьютерной индустрии — лишь самые свежие иллюстрации губительности нежелания выслушивать плохие новости. В 1920 году компании Ford принадлежало 90% рынка дешевых автомобилей, а ее доля в общем числе производимых в стране машин равнялась 54%. Казалось, такие позиции ничто не способно поколебать. Но уже к маю 1927 года технические достижения General Motors и других автомобильных компаний вынудили Генри Форда предпринять радикальную меру — остановить на целый год свой главный завод, чтобы переоснастить его новым оборудованием. Сегодня Ford опять в рядах мировых лидеров автомобильной индустрии как по объемам выпуска продукции, так и по ее качеству, но восстановить позиции, которые компания занимала до 1927 года, уже не удалось. Кое-кто в компании Форда, конечно, замечал происходившие изменения еще в далеких двадцатых. Неизвестный истории инженер, явившийся предложить новую разработку, поплатился за свое безрассудство местом. Высшее руководство не пожелало его слушать.
В гражданском авиастроении после Второй мировой войны компания Douglas Aircraft далеко опережала компанию Boeing со своей серией самолетов DC. Но она оказалась так занята выполнением бесчисленных заказов на винтовую модель DC-7, что не смогла достаточно быстро перейти на реактивную тягу. A Boeing построила свою 707-ю модель, не имея ни единого заказчика, опираясь исключительно на предвидение, и «сожгла мосты», бросив все силы на ее продвижение. Сейчас Douglas — часть компании Boeing.
Нежелание выслушивать плохие новости и действовать не является отличительной особенностью мира бизнеса. История полна гораздо более серьезными примерами. Множество книг посвящено вопросу, почему США оказались не подготовлены к атаке на Перл-Харбор, которая вовлекла страну во Вторую мировую войну. По мнению историка Гордона Пранджа, все дело в том, что американские военные никак не могли пересилить свою «психологическую неподготовленность». Но и система передачи информации тоже оставляла желать лучшего. Американские адмиралы и генералы получали телеграмму за телеграммой о нарастающей военной угрозе в Тихоокеанском регионе. А реакцией на эти шифровки стали лишь невразумительные приказы войскам, дислоцированным на Гавайях. В последние двадцать четыре часа офицеры более низких рангов чуть ли уже не в панике носились по кабинетам своих начальников с папками, полными убедительнейшей информации, содержащей точные указания времени и места нанесения удара. Но сложить все эти сведения в единую картину так и не удалось — до тех пор, пока не стало слишком поздно.[Gordon Prange. At Dawn We Slept. (New York: McGraw Hill, 1981). Прандж упоминает «психологическую неподготовленность» на стр. 641. См. главы 54— 59, стр. 439-492, где прослеживается длинная цепочка сбоев в передаче информации и «глобального недоверия», имевших место в США на выходные, 6— 7 декабря 1941 года.]
В плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия. Сегодняшние электронные технологии гарантируют возможность не только получить эти новости, но и быстро организовать реакцию на них в вашей компании.

МАЛО ВЫСЛУШИВАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ-НА НИХ НУЖНО РЕАГИРОВАТЬ
Состояние электронных рефлексов корпорации характеризуется скоростью, с которой она способна отреагировать на возникновение экстренной ситуации. Члены организации могут чувствовать себя подавленными по получении плохих новостей, воспринимать их как угрозу своему благополучию — и в этом нет ничего плохого, если только в своем восприятии опасности они ощущают себя единым коллективом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173