Как главный исполнительный директор, я должен принимать решения стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов, но при этом организационно — я единственный человек, который может утвердить оплату ресторанного счета Стива Балмера, президента нашей компании. Я был уверен, что подобный строгий иерархический порядок утверждения расходов существует в любой компании. Мне представился шанс убедиться в своей ошибке, когда я демонстрировал нашу интрасеть очередной группе руководителей. Пол О'Нил, руководитель компании Alcoa, крупнейшего в мире производителя алюминия, подошел ко мне после доклада и спросил: «Это здорово, что все у вас представлено в электронном виде и эффективно работает, но зачем же вам лично просматривать отчеты о расходах? Неужели вам не жалко тратить на это время?»
Пол отменил процедуру обязательного подтверждения расходов у себя в компании уже десять лет назад. В Alcoa существуют четкие правила, определяющие, какие расходы допустимы, а какие нет. Вместо постоянного контроля расходов компания время от времени проводит выборочные проверки. «Раз мы приняли человека на работу, мы ему доверяем, — поясняет Пол. — Если оказывается, что сотрудник злоупотребил нашим доверием, его увольняют. И никаких проблем».
Пол предложил нам применить такой же подход, разработав простую систему правил и поручив «электронной нервной системе» контроль за ее соблюдением.
Пол совершенно прав. Следуя его совету, мы уходим от подтверждения каждого отдельного счета и заменяем эту процедуру ежемесячными краткими отчетами, пересылаемыми по электронной почте, в сочетании со специальными извещениями при выявлении необычно крупных расходов. Новая система обеспечивает возможность подробного изучения отдельных отчетов о расходах и прослеживания всей истории, но только в тех случаях, когда мы находим это действительно необходимым. Лично мне предложение Пола уже помогло сэкономить время.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЧЕТКИХ ПРИОРИТЕТОВ
Поскольку переход от бумажных форм к электронным является сегодня жизненно необходимым шагом на пути эволюции корпоративной нервной системы, вы должны использовать этот переход для радикального усовершенствования важнейших, стоящих в центре вашего бизнеса процессов, а не просто для автоматизации действующих схем.
Как только «электронная нервная система» вступит в действие, на ее основе можно будет легко решать новые задачи. Хорошая сеть, хорошая система электронной почты и простые в разработке веб-страницы — это все, что вам нужно, чтобы избавиться от внутренних бумажных форм. Имея такую инфраструктуру, вы сможете легко добавлять любое количество приложений в вашу интрасеть.
Наши внутрикорпоративные инструменты преследуют две цели: использовать программы для выполнения руганных работ, экономя время и усилия интеллектуальных работников, и освободить людей для решения более сложных задач и обработки нестандартных ситуаций. Наши разработчики руководствуются правилом яйца всмятку: вход и выход пользователя для большинства административных программ должны занимать не более трех минут (время, необходимое, чтобы сварить яйцо всмятку). Такое ограничение гарантирует, что инструменты автоматизации процессов не будут громоздкими и не приведут к возрастанию общего объема работы.
Рационализация административно-хозяйственных задач и внутренних бизнес-процессов — это важный способ повышения общей эффективности работы сотрудников. Кроме того, предоставление интеллектуальным работникам мощных корпоративных инструментов служит для них знаком — на первый взгляд, едва заметным, но на деле весьма существенным. Руководство компаний часто говорит о поощрении инициативы работников и о концентрации усилий на основных задачах. Когда служащие видят, как компания устраняет «узкие места» и отнимающие массу времени рутинные административные работы, они понимают, что компания высоко ценит их время и хочет, чтобы они использовали его эффективно. Легко измерить прирост производительности труда рабочих на конвейере. Повышение эффективности труда интеллектуальных работников измерить гораздо труднее, но здравый смысл подсказывает, что, если освободить их от многочисленных рутинных обязанностей, они будут делать свое дело лучше. Ваши клиенты тоже должны это почувствовать, ибо время, раньше уходившее на копание в бумагах, ваши работники смогут дополнительно посвятить решению их проблем.
Я точно знаю одно. Сотрудников Microsoft уже не заставишь вернуться к старым технологиям работы. Предсказания насчет «безбумажных офисов» оказались верными — просто они сбылись на несколько десятилетий позже ожидаемого.
Выводы
• Электронная информация позволяет достичь радикального усовершенствования рабочих процессов, невозможного в рамках бумажных систем.
• Проводите учет всех своих бумажных форм. Разрабатывайте программы для их замены электронными формами, начиная с областей, где таких форм больше всего, например со службы снабжения и отдела кадров.
• 90% работы по администрированию данных о сотрудниках может выполняться самими сотрудниками.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Используете ли вы электронные формы в основных внутрикорпоративных приложениях?
• Возложена ли передача информации в вашей компании на людей или рутинное течение процессов выполняют компьютеры, а люди работают только с нестандартными ситуациями и особо важными задачами?
• Повышается ли при добавлении новых приложений согласованность работы или происходит просто рост сложности?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173