Все данные, поступающие как с операции заключительного тестирования, так и от инспекторов, проверяющих качество продукции, попадают в конструкторский отдел через основанные на ПК информационные системы автоматизации производства. Эта информация доступна каждому работнику от начальника всего производства до конструктора и рабочего на конвейере — так что различные команды могут вместе работать над «собираемостью» автомобиля (то есть над тем, насколько легко все его части стыкуются одна с другой). Опыт, приобретенный на рабочем месте, соединяется со знаниями инженеров, а итогом становится более совершенная конструкция. Работники Saturn с полным основанием могут высказывать свое мнение по любым вопросам, поскольку располагают всей необходимой информацией.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РОЛИ РАБОЧЕГО НА КОНВЕЙЕРЕ
Все три компании, о которых говорится в настоящей главе, дают пример того, насколько важно совершенствовать схему движения информации — даже на предприятиях, где все процессы уже автоматизированы. Необходимо дать высококачественные средства диагностики в руки тем, кто непосредственно выполняет работу, а производственные системы строить вокруг информационных потоков. В идеале это должно обеспечить интеграцию всех этапов создания прибавочной стоимости продукта, которые рассматривались прежде как отдельные виды работ. Майкл Хаммер любит повторять, что «работник одной операции» — это единственное, что еще остается нам из наследия старой индустриальной эпохи. В современной компании каждый должен быть участником всего процесса в целом — от первого этапа и до последнего. У одного из моих знакомых есть дядя, который проработал 25 лет на автомобильном заводе во Флинте (шт. Мичиган), прикрепляя хромовые молдинги и другие элементы отделки. В послевоенные годы, сразу после Второй мировой это была очень хорошая работа; но она воплощает в себе самый дух классического подхода индустриальной эпохи — поделить весь процесс на ограниченные, четко определенные операции и на каждую поставить рабочего, который будет выполнять ее снова и снова «единственным наилучшим способом». Сравним это с тем, как организована работа на заводах Saturn.
С переходом к новой организации труда работник превратился из винтика гигантской машины в разумного участника всего процесса в целом. Сварщикам на некоторых операциях теперь приходится применять алгебру с геометрией, чтобы рассчитать угол подвода электрода по сгенерированному компьютером рабочему чертежу. Компании, специализирующиеся на выпуске водоочистительного оборудования, обучают своих монтажников обращению с компьютеризированными средствами выполнения измерений и расчетов. Новые цифровые копировальные установки требуют от обслуживающего их персонала знания компьютера и навыков в работе с Интернетом, а не только умения обращаться с отверткой.
Человеческое участие остается необходимым в тех процессах, которые требуют постоянного совершенствования и адаптации к изменяющимся внешним условиям. Гибкое производство нуждается в людях — хорошо информированных, ответственных и уполномоченных принимать решения. По мере того как мы консолидируем отдельные операции в целостные процессы, приходится наделять работников все более широкими полномочиями и ответственностью. Действительно, компьютеры заменят некоторых людей на их рабочих местах, но зато избавят многих других от скучной нетворческой работы.
Акцент на процессе как целом позволит каждому заняться интересной работой, предъявляющей к нему высокие требования. Одномерные операции будут исключены из производственного процесса, автоматизированы либо интегрированы в более широкие задачи. Операции, выполняемые многократно без каких-либо изменений, — это как раз то, для чего лучше всего подходят компьютеры, роботы и другие машины. А живые люди плохо приспособлены к подобной работе и почти всегда неприязненно относятся к необходимости ею заниматься. Переход от выполнения одномерных операций к управлению процессом всегда превращает кого-либо в работника интеллектуального труда. И чтобы такой работник мог хорошо играть свою уникальную роль, необходимы грамотно выстроенные информационные потоки.
С точки зрения корпоративной жизни хорошие информационные системы несут и другие связанные с этим преимущества. Только на основании точной оперативной информации можно четко привязать размеры заработной платы к производительности труда, качеству продукции и степени удовлетворенности клиента. Нельзя дожидаться конца месяца, чтобы посмотреть, насколько хорошо каждый трудился, и уже тогда вносить окончательные поправки. Создавать специальный отдел «начисления премий», который бы занимался независимым измерением производственных показателей, — тоже не выход. Руководству необходимо напрямую получать сведения о производительности и качестве работы каждой команды каждый день. Без электронных каналов обратной связи не удается обеспечить начисление вознаграждения за работу в соответствии с ее количеством и качеством — а сегодня все больше компаний стремятся к реализации этого принципа.
Выстраивая свою систему информационных потоков, Saturn готовится одновременно и к переходу на «массовую персонализацию» — выпуск именно тех моделей и модификаций, каких требует клиент, при сохранении эффективности на характерном для крупносерийного производства уровне. Saturn уже сейчас выпускает на заказ гораздо больше машин, чем многие другие автомобилестроители. Нетрудно представить день, когда клиенты смогут заказывать из демонстрационного зала дилера или даже из собственного дома по Интернету автомобили тех моделей и вариантов комплектации, какие им больше всего подходят, и выполнение такого заказа будет занимать всего несколько дней.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173