высокие технологии лишь сокращают остающиеся производительные его траты.
• Сложность — смерть для любого проекта в области реинжиниринга, а для связанного с применением высоких технологий — в особенности.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Позволяет ли ваша «электронная нервная система» быстро развернуть работоспособный первоначальный вариант решения, а затем постепенно совершенствовать его в процессе эксплуатации? Обеспечивает ли она любого сотрудника возможностью контролировать текущее состояние интересующих его процессов? Легко ли с ее помощью выявить тенденцию, требующую административного вмешательства?
• Можете ли вы разбить крупный процесс на множество независимых более мелких, автоматизировать их, а затем связать их друг с другом в эффективно работающее целое?
• Используются ли электронные информационные потоки в вашей системе для упрощения всего процесса в целом, от начала и до конца?
• Применяете ли вы — во избежание длительных циклов разработки — решения на основе компактных модулей, с самого начала создаваемых с учетом требований обмена электронной информацией между ними?
18. ИТ — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС
До сего времени информационные технологии производили скорее данные, чем информацию, — не говоря уже о том, что они порождали множество разнообразных новых вопросов, а также множество разнообразных новых стратегий. Представители руководства избегали применения этих технологий потому, что они не давали информации, необходимой им для выполнения их собственной работы.
Питер Друкер

Работа с информацией — основа любой коммерции, и главе компании необходимо уделять информационным технологиям внимания не меньше, чем любому другому важному аспекту бизнеса. Однако очень многие — слишком многие — высшие руководители предпочитали до сих пор держаться от ИТ подальше. Было распространено представление об информационных системах как о слишком сложных и не поддающихся управлению. Казалось, что превратить ИТ в компонент деловой стратегии практически невозможно. Даже попытки простого обсуждения этой темы будто бы увязали в непонятных непосвященным терминах. Однако, как многие главы служб ИТ старались объяснить, реальный смысл этих трудностей заключается просто-напросто в том, что существуют старые информационные системы, которые слишком сложны, слишком дорого обходятся и слишком негибки, чтобы их можно было приспособить к новым или изменившимся целям.
Технологический прогресс последних лет открыл высшему руководству возможность изменить роль ИТ в жизни компаний. Но для этого главному исполнительному директору необходимо сделать три вещи. Во-первых, чтобы получать от специалистов по информационным технологиям наибольшую отдачу, он должен придать ИТ статус стратегического ресурса. Недопустимо рассматривать службу ИТ как просто еще один центр затрат. Во-вторых, ему необходимо изучить эту технологию настолько, чтобы быть в состоянии задавать правильные, трудные вопросы главе своей службы ИТ и судить о том, насколько хороши получаемые ответы. В этом отношении нет никакой разницы между ИТ и, скажем, сбытом, или финансами, или производством. В-третьих, глава компании должен привлечь директора службы ИТ к участию в принятии важных решений и формировании стратегии бизнеса. Невозможно обеспечить соответствие стратегии в области ИТ общей стратегии компании без активного участия в принятии деловых решений глав информационных служб.
Уровень познаний главного исполнительного директора в информационной сфере может варьироваться в очень широких пределах. Так, Пол О'Нил из фирмы Alcoa начинал свою карьеру программистом в Управлении социального обеспечения бывших военнослужащих США; а Ральф Ларсен из Johnson amp; Johnson, как и многие его коллеги, не имеет вообще никакой технической подготовки. Опыт Пола в области ИТ освободил его от страха перед новыми технологиями. С самого начала он четко представлял себе, что информационные системы компании следует рассматривать как единое целое. А Ральфа неопытность побудила решительно взяться за учебу. Два года по выходным он самостоятельно осваивал приложения для ПК, понимая, что без хорошего знания технологии не сможет убедительно доказать главам 180 компаний-производителей в 55 странах мира, составляющих Johnson amp; Johnson, что их информационные системы необходимо привести к единому стандарту. В то время — в конце 1980-х — Ральф и другие высшие руководители компании просто утопали в бумагах. Именно в бумагах — не в информации. Если требовалась информация, приходилось заказывать финансовой группе специальный отчет. Вместе с Johnson amp; Johnson в целом Ральф прошел через тяжелый процесс внедрения в умы идеи о том, что единый набор систем совершенно необходим для выживания компании в конкурентной борьбе.
Однажды, когда новые системы были только что пущены в эксплуатацию, Ральф случайно столкнулся с одним из представителей руководства компании и спросил у него: «Вы уже получили мою записку?» А получив отрицательный ответ, уточнил: «Я послал ее вам по электронной почте». «Ну, — начал оправдываться его собеседник, — понимаете, я не пользуюсь компьютером». «В таком случае, — отрезал Ральф, — вы теперь вряд ли когда-либо получите от меня сообщение, потому что я больше не собираюсь вести бумажную переписку внутри компании». На следующий день на столе этого руководителя уже стоял компьютер.
Джон Уорнер, директор по административной части в Boeing, также применил стратегию «инициативы сверху». Первыми четырьмя пользователями новой системы электронной почты в этой компании стали, в хронологическом порядке:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173