MS Reports использует механизм сводных таблиц Excel для просмотра данных в различных аспектах, что позволяет Шарон сосредоточиваться на анализе проблем, не тратя времени на изучение структур данных. По мере обновления информации она может просматривать прогнозы доходов от продажи своих продуктов отделениями компании во всем мире. Эта же система позволяет ей проводить ретроспективный анализ предыдущих маркетинговых кампаний на основе подробных сведений об участниках и структуре расходов на их проведение.
Проработав с помощью содержательных данных из MS Reports план будущей кампании, Шарон обращается к онлайновой программе составления сметы, в которую она вводит информацию о том, сколько сотрудников она планирует привлечь для продвижения нового продукта и сколько для этого потребуется средств. Эта же программа позволяет ей затем контролировать бюджет маркетинговой программы на протяжении всего проекта, предоставляя ответы на такие вопросы, как «Насколько быстро расходуются средства?», «По каким статьям производятся расходы?» и «Как лучше перераспределить ресурсы для новых проектов?».
Шарон может воспользоваться еще и дополнительным инструментом планирования, OnTarget, для более тщательного контроля за расходами. OnTarget предоставляет полную бухгалтерскую информацию по проекту, позволяя менеджеру составить представление о расходах по разным регионам или финансовым годам.

ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ПОЛИТИКА ПООЩРЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
Когда Шарон получила повышение в должности и стала менеджером, одной из ее новых обязанностей явилось проведение анализа эффективности работы подчиненных за полугодие. Каждый ее сотрудник пишет отчет, в котором сам дает оценку своей работе, а Шарон добавляет к отчету свое мнение об эффективности труда данного работника. В ее оценке деятельности подчиненного учитывается мнение коллег, при этом электронная почта упрощает получение откликов от людей, работающих не только в соседних подразделениях, но даже и на других континентах. Шарон вместе со своим начальником анализируют сделанные ею оценки работы сотрудников и предложенные для них рейтинги. Затем Шарон встречается с каждым из сотрудников лично, чтобы обсудить эффективность его работы и поставить новые цели.
Раньше менеджерам Microsoft приходилось тратить больше времени на бумажное оформление таких отчетов, чем на обдумывание их содержания. Специальная программа составления оценок эффективности работы сотрудников упрощает работу менеджеров и одновременно гарантирует следование стратегическим принципам компании. Программа рассчитывает стандартный показатель повышения квалификации каждого сотрудника и размер его премии, опираясь на указанный Шарон рейтинг, уровень должности сотрудника и его текущий оклад. Возможно изменение таких автоматически рассчитанных значений (например, за действительно выдающиеся достижения можно поднять сотруднику «до упора» и оклад, и премию), но менеджеры при этом должны следовать установленным в компании общим процентным нормативам. Когда Шарон вводит рейтинги для каждого сотрудника, программа автоматически вычисляет новое групповое среднее значение. Если оно оказывается слишком большим или слишком малым, Шарон может вернуться на предыдущий этап и изменить цифры. После того как вышестоящие менеджеры поставят электронную визу на подготовленные Шарон предложения, все изменения премиальных выплат будут автоматически направлены программой в соответствующие записи главной базы данных отдела кадров и в системы учета фондовых опционов.
Автоматическое преобразование рейтингов в величину вознаграждения и средства визуального сравнения оценок с их упорядочением по коэффициентам эффективности или величине оклада, а также другие возможности этой программы помогают менеджерам поддерживать систему постоянной оценки сотрудников на основании эффективности работы и корпоративной политики поощрения. По нашим подсчетам, эта программа позволяет также не менее чем вдвое снизить временные затраты менеджеров на работу по анализу эффективности труда их подчиненных.

КАК МЫ СЭКОНОМИЛИ КУЧУ БУМАГИ И СОРОК МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ
Применение интрасети вместо бумажных форм дало потрясающие результаты. Пока эта книга готовилась к печати, мы сократили число видов используемых в компании бумажных форм с тысячи с лишним до всего лишь 60. Среди подразделений, которые ранее имели наибольшее число бумажных форм, отметим отдел снабжения, где теперь используется только одна форма вместо 114, производственный отдел, где осталось 6 форм, и отдел кадров, который теперь обходится 39 формами. Из 60 остающихся бумажных форм 10 требуются по закону, 40 необходимы для взаимодействия со сторонними организациями, системы которых не поддерживают «безбумажных» технологий, а 10 используются так редко, что у нас пока просто не было стимула перевести их в электронный вид. Многие компании заинтересованы в том, чтобы убедить партнеров и правительственные организации принимать информацию в электронном виде, чтобы полностью «безбумажный» подход к построению систем обмена данными стал глобальным.
В целом экономия от описанного в этой главе использования электронных форм составила в 1997-98 годах, в течение первых двенадцати месяцев после перехода на новую систему, по крайней мере 40 миллионов долларов. Наибольшую экономию принесло сокращение расходов, связанных с обработкой документов. Бухгалтерские фирмы оценивают расходы на обработку бумажных заказов — большую часть которых составляет оплата труда людей, работающих с ними, — в 145 долларов за транзакцию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173