главный исполнительный директор, два директора по производственной части и сам Джон. Он знал, что, если высшие руководители примут ее к использованию, все прочие, глядя на них, сделают то же самое. До развертывания единой системы электронной почты в Boeing бытовало мнение, что она если и приобретет стратегическое значение для компании, то не раньше чем через несколько лет; однако уже через несколько месяцев после ее пуска в эксплуатацию в 1996 году произошло событие, ясно показавшее настоящее положение дел. Как раз в День Благодарения, когда трудовая жизнь Америки замирает на несколько дней, один из высших руководителей Boeing обсуждал с европейскими торговыми представителями детали крупного контракта. И надо было случиться, что кому-то из обслуживающего персонала не отдыхалось и он по нечаянности выключил питание почтового сервера. Из-за праздников запустить систему удалось только через несколько дней. Boeing все же получила тот заказ, однако после этого инцидента руководство компании позаботилось о том, чтобы снабдить электронную почту резервным питанием и всем прочим, что полагается ответственным системам компьютерного обеспечения бизнеса.
Смысл всех этих примеров состоит в том, что глава компании должен осознавать стратегическую важность информационной технологии, поскольку именно от него зависит продвижение важнейших деловых инициатив и именно он указывает путь другим. Никто не требует от вас становиться специалистом. В сущности, если вы знаете расшифровки слишком большого числа сокращений из области ИТ, можно предположить, что вы занимаетесь не тем аспектом этих технологий. Чтобы понять, как применять их на пользу дела, нужно начать с базовых знаний о компьютерах. Неважно, как вы их получите. Я знаю руководителей, которые нанимали консультантов, чтобы те приходили в определенное время каждую неделю и рассказывали им все, что необходимо знать об информационных технологиях. Другой популярный способ — свести тесное знакомство с руководителем своей службу ИТ.

КАК ЗАСТАВИТЬ ГЛАВУ СЛУЖБЫ ИТ ДУМАТЬ О БИЗНЕСЕ
Когда Патрисия Хиггинс получила предложение возглавить службу ИТ в корпорации Alcoa, первым ее желанием было отказаться. То же самое рассказывает и Джоанн Хайзен, занимающая аналогичную должность в Johnson amp; Johnson. Обе женщины рассматривали службу ИТ как вспомогательную организацию, обеспечивающую основную деятельность компании, но далекую от интеграции в нее. Патрисия к тому времени успела поработать на различных постах в ряде коммуникационных компаний и возглавляла сектор этой специализации в корпорации Unisys. А Джоанн несколько лет занимала должность казначея и главного бухгалтера компании Johnson amp; Johnson. Единственное, в чем она пересекалась с группой ИТ, — это визирование их запросов на оплату счетов. Но прежде чем дать решительный отказ, Джоанн спросила Ральфа: «А для чего, собственно, вы меня приглашаете на это место? Не следует ли расшифровать сокращение СЮ (chief information officer — глава службы ИТ) как „карьера завершена (career is over)“?»
Так или иначе, обе женщины дали себя убедить, что цель их нового назначения состоит в том, чтобы поставить службу ИТ под начало «человека бизнеса», изменив тем самым роль ее главы в компании. В последнее время тенденция назначения на должности директоров службы ИТ специалистов по основной деятельности все больше набирает обороты. Патрисия стала «советником и наставником» основных подразделений по вопросам использования ими информационных технологий как стратегического актива, от которого зависит дальнейший рост их оборотов и прибылей. Джоанн тоже была специалистом по основной деятельности, да к тому же с хорошими навыками личного общения, и Ральф хотел, чтобы она навела мосты через «бездонную пропасть», которая разделяла в J amp;J группы, занимающиеся бизнесом и информационным обеспечением. «Менеджеры основных подразделений были крайне недовольны уровнем поддержки, а технические специалисты чувствовали себя униженными и оскорбленными, — вспоминает Ральф. — Мне был необходим кто-то, способный контактировать как с теми, так и с другими».
Поначалу Джоанн думала, что новая должность обязывает ее выучить язык «технарей». Но затем поняла, что как раз наоборот — это специалистам ИТ необходимо научиться говорить на языке бизнеса. Следствием этого озарения стала практика регулярного проведения семинаров, на которых Джоанн рассказывала своим подчиненным о стоящих перед компанией задачах и требовала без технического жаргона излагать соображения насчет того, как применение информационных технологий могло бы помочь их решению. Джоанн (в свое время она даже удостоилась прозвища «ходячий годовой отчет J amp;J») добилась того, что специалисты ИТ начали понимать цели и проблемы основной деятельности, ситуацию на рынке здравоохранения и ее динамику, а также узнали все необходимое о выпускаемых и разрабатываемых J amp;J товарах. Затем она поставила перед ними вопрос: что можно сделать для поддержки нынешних усилий основных подразделений и как они думают содействовать дальнейшему росту оборота? Этот диалог стал первым крупным шагом в направлении изменения роли в J amp;J возглавляемой ею службы.
Поскольку главы служб ИТ не всегда имели непосредственный доступ к главам компаний, некоторые из них настаивают на своем переподчинении им напрямую. Эти организационные тонкости не так уж важны, если выполняется главный принцип: руководители бизнес-подразделений должны работать в тесном контакте с директором службы ИТ, а глава компании — участвовать в их совещаниях.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173