«А что это у нас в программе отдела кадров все не так, как в системе автоматизации продаж? Почему там нельзя перейти от сводных показателей к подробной информации? Вы что, не видите, что здесь нужно предусмотреть выдачу электронных уведомлений ответственным исполнителям?» И они станут указывать на другие приложения или веб-страницы, которые было бы хорошо соединить с теми, что они используют сейчас. Выполнение таких пожеланий обычно не представляет особой сложности, а в конечном итоге получается более приспособленная к нуждам компании система.
Опора на уже произведенные инвестиции позволяет создавать новые электронные приложения с минимальными затратами, а отдачу получать поистине огромную. Сегодня вам уже в любом случае не обойтись без электронной почты для общения; без Сети для получения информации; без собственных внешних веб-узлов для рекламы своей продукции, поиска новых партнеров и клиентов; а также без внутренних веб-страниц — для распространения информации внутри организации. Так почему же не использовать все эти технологии в каждом бизнес-процессе? Таким образом вы получаете двоякое преимущество, используя, с одной стороны — отработанную технологию, а с другой — уже освоенные вашими работниками знания и навыки.

КТО ДОЛЖЕН БЫТЬ ХОЗЯИНОМ «ЭЛЕКТРОННЫХ» ПРОЕКТОВ
На нашей второй конференции глав компаний, проведенной в 1998 году, состоялся круглый стол по применению новых технологий для нужд бизнеса. Роль команды экспертов выполняла группа главных исполнительных директоров и начальников служб информационного обеспечения. Среди заданных им вопросов был и такой: в чем причина крупных неудач технологических проектов? По мнению главного исполнительного директора фирмы Johnson amp; Johnson Ральфа Ларсена, источник наиболее «эффектных» провалов кроется, как правило, в том, что руководители бизнеса самоустраняются от участия в крупных проектах — ведь это такая тяжелая работа! — перекладывая всю ответственность на подразделения ИТ или на внешних подрядчиков. «Подобное абсолютно недопустимо, — считает Ральф. — Опыт успешных проектов показывает, что все они осуществляются под руководством специалистов по основной деятельности, а не по информационным технологиям. „Хозяином“ проекта должен быть человек бизнеса, а задача службы ИТ — активно ему помогать. Проект не принадлежит внешним консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит никому, кроме владельца предприятия».
Невозможно рационально провести реинжиниринг бизнес-процессов на основе новых технологий без надзора руководителя высокого ранга, способного «наводить мосты» между командами специалистов по ведению бизнеса и специалистов по информационным технологиям. Необязательно, чтобы это был самый старший или самый технически подкованный руководитель со стороны бизнеса, но он должен знать его потребности и понимать, как технологические достижения будут использоваться в практической работе. И еще он должен иметь достаточно высокий авторитет в организации, чтобы его решения неукоснительно проводились в жизнь. Ну вот, пожалуй, и готов приблизительный портрет человека, способного составить правильное представление о том, какими должны быть новые, более простые процессы и как следует вырабатывать компромиссы между требованиями бизнеса и возможностями техники.
Мнение Ральфа получило бурную поддержку со стороны представленных в совете экспертов глав корпоративных служб ИТ. Патрисия Хиггинс из Alcoa, например, заявила, что ей лишь однажды пришлось столкнуться с серьезным перерасходом средств по проекту реинжиниринга, и это был как раз тот самый случай, когда представители бизнеса выпустили бразды правления из своих рук. «Никогда не следует просто переводить существующие бизнес-процессы или даже более старые электронные системы на новые информационные технологии, — продолжила она. — Всякий раз необходимо пользоваться случаем для их рационализации и улучшения, ориентируясь на систему приоритетов основной деятельности». Как свидетельствует горький опыт многих компаний, высокие издержки возникают, когда, переводя старые процессы на новые технологии, их оставляют без усовершенствований. В этих случаях неизбежно приходится осуществлять реинжиниринг отдельным этапом позднее.
Итак, кто же должен выступать в роли «хозяина» процесса реинжиниринга? Это должен быть менеджер по основной деятельности, занимающий высокий пост и больше прочих страдающий от недостатков существующих процессов или больше прочих выигрывающий от замены их новыми, реализованными с применением современных технологий.
Выводы
• Рассматривайте различные варианты подходов к устранению недостатков процессов и используйте новые технологии для введения таких элементов рационализации, которые без них были бы просто невозможны. Время от времени повторяйте переоценку существующих процессов.
• Разрабатывая новую структуру процессов, ориентируйтесь на оптимизацию информационных потоков — это автоматически решит многие проблемы бизнеса.
• Совершенствование процессов сводится в конечном итоге к их упрощению: старайтесь, чтобы в каждом деле было как можно меньше участников и чтобы схема процесса включала как можно меньше «перепасовок» между ними.
• Принятием решений по проектам, связанным с применением новых технологий, должны заниматься руководители бизнеса, а не одни специалисты ИТ.
• Несовершенный процесс способен поглотить времени вдесятеро больше, чем требуется на выполнение самой работы. Хороший процесс исключает непроизводительные траты рабочего времени;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173