Коэффициент эффективности определялся как отношение доли оборота Microsoft в данном городе в общем объеме продаж к вычисляемой аналогичным образом доле города по количеству ПК; у коэффициента активности в числителе стояла доля города по числу участников мероприятий Microsoft, а знаменатель был таким же, как у предыдущего коэффициента. Значение коэффициента больше единицы означало, что данный город превосходит другие по этому показателю, и наоборот.
При наличии такого согласованного набора показателей нашей небольшой группе уже не нужно было разводить долгих философских дискуссий о том, к какому из характерных регионов США следует отнести тот или иной город, или о том, что в таком-то районе экономика вообще развита хорошо, и поэтому наши продажи должны здесь пойти вверх. Подобные обсуждения заменил математический анализ. Членам группы оставалось только сравнить коэффициент эффективности любого города с показателями других городов и с наличием или отсутствием маркетинговой активности в этих городах. Самое главное, они получили метод экстраполяции потенциального объема продаж в таких городах, где до сих пор никаких маркетинговых мероприятий еще не проводилось. В результате оказалось, что многие небольшие города имеют весьма неплохие перспективы.
Я впервые услышал об этом проекте на совещании руководства в конце января 1997 года, когда Джефф представлял полученные в его ходе данные. Мы все были заинтригованы и дали ему «добро» на реализацию разработанной стратегии маркетинга сначала в нескольких из предложенных им небольших городов. Такая схема соответствовала принятому у нас в компании принципу «опробование, потом инвестиции» — прежде чем вкладывать действительно серьезные средства, мы стараемся проверять работоспособность любой новой идеи на небольшом пробном проекте. Джефф послал Пату электронное письмо с указанием составить окончательный набор рекомендаций для пилотной программы и в течение двух недель представить его для совместного обсуждения.
За день до намеченной встречи Пат с коллегой работали над окончательным вариантом своих предложений, и, опираясь на имеющийся список партнеров Microsoft, Пат придумал новый числовой коэффициент, характеризующий развитость партнерских связей компании и выражающий относительный потенциал результативности совместных маркетинговых мероприятий в каждом городе. В порядке очередного эксперимента Пат с коллегой решили попробовать применить разработанные ими коэффициенты для разделения городов на несколько категорий и выработать для каждой из них соответствующую рекомендацию. В одну из категорий вошли города с высокой маркетинговой активностью и высоким коэффициентом эффективности. Рекомендация для таких городов состояла в том, чтобы снизить активность и пронаблюдать, произойдет ли падение эффективности. Если она останется на прежнем хорошем уровне, это будет означать, что здесь компания сможет сэкономить расходы, получая те же результаты. Если при высокой маркетинговой активности эффективность оказывалась низкой, они проверяли коэффициент развитости партнерских связей, чтобы обнаружить, достаточно ли партнеров имеется в этом городе для того, чтобы повышение маркетинговой активности оказалось оправданным. Уже поздно вечером они наконец дошли до последней категории, в которую входили города с нулевым коэффициентом активности, то есть те, где не проводилось вообще никаких маркетинговых мероприятий.
Средний оборот Microsoft в пересчете на одного служащего для небольших корпоративных клиентов составлял 2,9 доллара, однако разброс этого показателя в отдельных городах был очень значительным. В крупном городе, таком, как Даллас, где мы имели местный офис и проводили маркетинговые программы, объем продаж составлял 8,43 доллара на служащего. В менее крупных городах, например Сан-Антонио, где маркетинг проводился, но не было офиса, оборот в пересчете на одного служащего был равен 3,44 доллара. При этом в тех восьмидесяти городах, где у нас не было ни офиса, ни маркетинговых мероприятий (с «нулевым коэффициентом активности»), этот показатель составлял всего лишь 0,89 доллара на одного служащего.
И тут неожиданно пришло озарение. Новые программы маркетинга в тех городах, где такая работа в том или ином виде уже велась, безусловно, могли дать некий прирост сбыта, но если их провести в тех самых 80 городах с «нулевой активностью», то даже при весьма осторожных предположениях — пусть только в половине из городов будет достигнут результат, и пусть он будет состоять в повышении оборота на служащего всего лишь до среднего по региону значения, 2,9 доллара, — мы получим двукратный рост общего объема продаж в этих городах, с 30 до 60 млн долларов в год!
Пат никогда ранее не готовил докладов для Джеффа, поэтому неформальный характер происшедшего рассмотрения его проекта стал для него полной неожиданностью. Дело в том, что у Джеффа есть привычка быстро «пролистывать» представляемые ему проекты, чтобы найти, места, содержащие конкретные предлагаемые действия. Он читает быстрее, чем многие способны говорить, так что подобное «проскальзывание» позволяет ему быстро пропустить «констатирующую часть» предмета обсуждения и сразу обратиться к сути вопроса. «Мы так и не обсуждали первый сюжет», — вспоминает Пат. Вместо плавного просмотра проекта они сразу погрузились в недра электронных таблиц, и Пат в течение двух часов только и делал, что отвечал на вопросы Джеффа. Как только Джефф полностью осознал огромный потенциал городов с «нулевой активностью», он сказал:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173