Честно скажу: ощущение далеко не из приятных. Всем рекрутерам советую попробовать, это здорово прочищает мозги.
В любом случае, если интервью необходимо (а это так), то стоит повозиться над тем, чтобы сделать его максимально валидным (и вместе с тем эффективным с точки зрения трудозатрат) инструментом.
Сразу — насчет трудозатрат. Интервью действительно может быть очень тонким инструментом в умелых руках. Но в любом случае оно требует много времени. Мы как-то подсчитали с коллегами, что при заполнении достаточно серьезной вакансии интервью занимает от 50 до 80% времени работы с каждым кандидатом, и чем более «продвинута» стадия работы с ним — тем больше.
Здесь нам для начала придется побороться с некоторыми распространенными ошибками рекрутеров (во всяком случае я, сидя «по ту сторону стола», несколько раз получил прекрасные уроки того, как не надо проводить интервью). Если они вам лично не свойственны — что же, примите поздравления.
1. Интервью — не беседа, а инструмент. Его цель — не «поговорить и составить впечатление», а определить потенциальную пригодность кандидата к работе.
2. Интервью — не допрос. Человек пришел к вам по собственной воле, он вам (пока) ничего не должен. Поэтому высокомерно-экзаменационному тону здесь не место.
3. Интервью, как и весь процесс отбора, — «дорога с двухсторонним движением». Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере будущей работы. Не отказывайте ему в этом. Тем более, как мы увидим ниже, вопросы кандидата к вам и реакция на ваши ответы также служат диагностическим инструментом.
4. Интервью — не ваш личный бенефис. Хотя вы и должны сообщить кандидату некоторую информацию, говорить должен все же больше он, чем вы.
5. Вы — не торговый агент. У вас нет задачи разрекламировать свою фирму и предлагаемое место. Если вы честно не обратите внимание кандидата на возможные негативные для него стороны — значит, он сам узнает о них впоследствии. Это может привести как минимум к утрате доверия. А как максимум — к прекращению испытательного срока ПСЖ.
6. Отвергнутый вами кандидат — все же человек, и к нему стоит отнестись корректно. Рекрутеры часто боятся или стесняются сообщить кандидату плохую новость, даже если уже приняли отрицательное решение: «Не звоните нам, мы вам сами позвоним…». Зачем морочить голову себе и людям?
7. Кому — поп, кому — попадья… Ваше личное мнение о кандидате, даже если вы хороший профессионал, слишком сильно зависит от личных пристрастий. Например, если человек прыщав, отягощен перхотью или у него плохо пахнет изо рта, это еще не значит, что он плохой финансовый аналитик или программист.
Давайте сразу договоримся: вы — менеджер, а интервью для вас — инструмент получения информации для принятия управленческого решения. Из этого и будем исходить.
Для начала надо как минимум понять, какая информация нужна. Естественно, та, которая определяет ваше решение о приеме кандидата на работу или отказе, о продолжении процесса его изучения и оценки, об уровне оплаты труда, который стоит ему предложить.
Сюда относятся:
1) общее впечатление о кандидате как о человеке;
2) оценка его профессиональных качеств (знаний, опыта);
3) суждение о личных качествах (отношении к работе, мотивах, желании и способности выполнять обязанности предполагаемой должности);
4) суждение о социально-психологических качествах, которые могут способствовать или препятствовать вживанию человека в коллектив, выстраиванию отношений с будущими коллегами, руководством, подчиненными.
Из перечисленного первое — самое простое и очевидное. Нередко перед интервью и не ставится более сложных задач. Второе, как правило, требует участия в интервью специалиста, способного дать квалифицированную оценку. Третья и четвертая позиции — самые сложные, поскольку базируются на субъективном мнении интервьюера.
Как избежать фактора субъективности (что полностью вряд ли возможно, ведь любой процесс общения — это взаимодействие субъектов) или хотя бы максимально снизить его влияние на результат? Мне представляется, что лучший способ — использование техники стандартизованного интервью.
Эта техника позволяет:
? получить всю необходимую информацию, ничего не забыв и не упустив;
? не тратить лишнего времени в ходе интервью на то, чтобы сориентироваться или вспомнить, какие вопросы следует задать;
? быстро фиксировать результаты в документальной форме;
? после окончания интервью получить на руки результат, который можно проанализировать (в отличие от обычного «общего впечатления»;
? объективно сравнить впечатления нескольких интервьюеров об одном кандидате;
? сопоставить мнения о разных кандидатах по всем значимым позициям при выборе достойнейшего.
Идея стандартизованного интервью в действительности достаточно проста. Вы готовите перечень вопросов, которые намереваетесь задать кандидату при интервьюировании. Часть из них могут быть одинаковыми для работы со всеми кандидатами: те, что касаются раскрытия личных и социально-психологических качеств. Те, что относятся к профессиональной квалификации, придется менять для разных должностных позиций; вообще говоря, эту группу вопросов лучше сформулировать с помощью специалистов (см. главу о психологических и других тестах).
Большое место здесь должны занять вопросы, касающиеся конкретных фактов из биографии кандидатов: задачи на прежних местах работы, успехи и неудачи, причины ухода.
Стандартизованное, да и вообще любое, интервью надо готовить.
Необходимый материал для этого — перечень качеств кандидата, которые вы намерены выявить, а кроме того — резюме, на основании анализа которого вы вызвали претенденте на собеседование (см.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113