Естественно, это — продающие подразделения. Понятно, что их задача — продавать как можно больше и дороже (насколько рынок позволит), при этом сокращая затраты на сам процесс продажи, ту же рекламу.
? Центры инвестиций: те, куда предприятие вкладывает деньги в надежде впоследствии получить выигрыш. Например, развитие нового производства или приобретение нового оборудования. Задача центров инвестиций — исполнение инвестиционного проекта, то есть возвращение предприятию ожидаемой прибыли в ожидаемые сроки.
• И, наконец, центры затрат . Это подразделения, которые сами ничего не продают, а их деятельность не влияет (с точки зрения рынка) на цену продукта, хотя реально его стоимость увеличивается. Вот например, бухгалтерия. Хочешь не хочешь, а она должна быть. Покупателя, однако, это не интересует. Объясните ему, что ваш продукт дороже, чем у конкурента, потому что вам надо бухгалтеров оплачивать! Итак, центры затрат необходимы, но с точки зрения экономики предприятия их главная задача — умело тратить свои бюджеты. Принося максимальную пользу при минимальных затратах.
А теперь представим себе, что каждое из этих подразделений, то есть бизнес-единиц, или центров ответственности, — самостоятельное предприятие, которое на «входе» имеет приобретаемые товары и услуги, а на «выходе» продает следующему подразделению свой продукт по новой цене, которая называется трансфертной ценой. И, само собой, имеет собственный бюджет. Понятно, что при этом бюджет всего предприятия будет складываться из суммы бюджетов его бизнес-единиц плюс некая «нагрузка» — та добавочная стоимость, которая идет «в карман» всего предприятия. Например, как оплата содержания той же бухгалтерии, отдела кадров, службы охраны и других непроизводственных или инфраструктурных подразделений.
Теперь смотрите, что получается. Раньше интересы предприятия в целом состояли в том, чтобы сокращать накладные расходы и по возможности (если рынок позволяет) повышать цену на готовую продукцию. Интересы отдельных подразделений — в том, чтобы получить (чаще всего просто выпросив у начальства) более солидный бюджет, то есть увеличить расходы предприятия. Итак, налицо внутреннее противоречие.
Если же подразделение, бюджетируется как отдельная бизнес-единица, ему становится выгодно сокращать свои расходы, чем и достигается общая гармония.
В действительности все, разумеется, не так радужно. В нашей стране, насколько мне известно, введение такой системы нередко ведет либо к развалу предприятия (интересы бизнес-подразделений входят в противоречие между собой), а еще чаще просто не прививается из-за недостаточной экономической и менеджерской грамотности руководителей среднего звена. Тем не менее бюджетное управление — достаточно мощный властный рычаг, в том числе в руках управляющего трудовыми ресурсами.
Бюджет, то есть наличие денег, — это очень серьезный инструмент власти.
Рассмотрим два варианта, в первом из которых он отсутствует, а во втором вступает в действие.
Вариант 1. Никакого бюджета управления трудовыми ресурсами нет. Это значит, что в компании существует некая сумма затрат на оплату труда сотрудников, включая, конечно, отдел кадров, а также затраты на набор персонала (объявления, оплату кадровых агентств и прочее), которые ОК время от времени выпрашивает у руководства.
Еще есть затраты на такие вещи, как корпоративные праздники, обучение персонала «внешними» преподавателями, повышение квалификации и прочее. Их тоже приходится выпрашивать, обосновывая так или иначе их необходимость.
Как происходит открытие новых вакансий или повышение зарплаты тем или иным сотрудникам (а без этого не обойдешься)? Руководитель подразделения, считающий, что ему мало народу, использует любые рычаги воздействия на руководство компании, дабы выбить новые ставки. Если он может сделать это напрямую — то делает. Не может — значит, придет к вам с просьбой о помощи. Тот же механизм будет работать и при повышении окладов.
Результат: кто смел, тот и съел.
Обратите внимание: повышение затрат на оплату труда возникает не вследствие всеми понимаемой необходимости и не ради пользы организации, а из-за частной инициативы наиболее пробивных и честолюбивых сотрудников.
Кончается это обычно так: получив очередной отчет о квартальных или полугодовых результатах, генеральный вдруг обращает внимание на резко возросшую оплату труда. При том, что видимого приращения эффективности работы компании не наблюдается (а иногда и наоборот: явный спад). Начинаются возмущения, требования сократить персонал… Что и делается, но опять-таки без особого понимания, кого и зачем сокращать (ведь когда набирали и увеличивали, об этом тоже не думали).
Такой цикл происходит в компании раз в 1-2 года.
Вариант 2. Бюджет управления трудовыми ресурсами не просто есть, а регулярно планируется, составляется, исполняется наряду со всеми остальными бюджетами компании (например, бюджетом закупок сырья, бюджетом содержания материально-технической базы… в конце концов, рекламным бюджетом). Понятно, что с точки зрения бюджетного управления (контроллинга) это — типичный центр затрат. То есть мы с вами должны добиваться максимальной отдачи (результативности) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на приобретение и использование этих ресурсов.
Вот это и есть целевая функция управления трудовыми ресурсами, если вы еще не забыли это понятие.
Бюджет управления трудовыми ресурсами должен выглядеть примерно так:
Из общего бюджета предприятия выделяется Бюджет управления трудовыми ресурсами .
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113