Как и у большинства наших конкурентов в то время, практически весь наш бизнес основывался на собственных страховых агентах. Однако единственный канал распределения не позволял нам удовлетворять нужды и потребности всех потенциальных покупателей наших полисов. Поэтому мы решили отказаться от попыток привлечь клиентов в свои отделения, а сделать ряд шагов навстречу потребителям. John Hancock будет везде, где людям удобно приобрести страховку.Мы начали продавать свои полисы через банки, страховых брокеров, службы финансового планирования и наисовременнейшую страховую фирму M-Group. Мы также организовали прямые продажи по телефону и в интернете, в том числе на популярных финансовых сайтах Quicken, Quotesmith и др. Разница была налицо. В 1991 г. продукты John Hancock продавали 5000 страховых агентов, а в 2000 г. — 66 000 финансовых профессионалов всех родов и мастей.Столь агрессивная диверсификация распределения не могла не привести к проблеме, которую (спасибо интернету) в настоящее время пытаются устранить множество фирм, от звукозаписывающих компаний до автозаводов. Ее культурное название — «конфликт каналов», фактическое — гнев и возмущение со стороны традиционных дистрибьюторов, воспринявших наше решение об использовании новых каналов, как уступку конкурентам. А уж если, прости Господи, мы решаем продавать полисы напрямую, то соперниками становимся мы сами.Поначалу на John Hancock сыпались знакомые многим фирмам обвинения и угрозы: «Люди никогда не будут совершать покупки без живого общения», «Мы больше не собираемся с вами работать».Но мы были непреклонны. Мы убедили своих агентов, что покупатели, которым удобнее пользоваться другими каналами, в любом случае не представляют для них интереса (в отличие от сильной страховой компании с растущим объемом продаж).Затем мы приступали к реформированию сбытовой сети, с тем, чтобы она состояла из современных, ценных для покупателей дистрибьюторов. Мы сделали их более независимыми и позволили продавать продукты других компаний. Кроме того, агентам были даны стимулы к углублению своих познаний в области финансов. Интернет-революция учит не столько тому, что люди не нуждаются в индивидуальном обслуживании, сколько тому, что они не желают платить за сервис, от которого не получают реальной пользы.Диверсификация распределения оказалась правильным шагом. Если бы мы продолжили продавать страховки силами одних лишь агентов, то в период с 1991 по 1999 г. неизбежно произошло бы снижение объемов продаж. Однако в связи с ростом популярности альтернативных каналов, мы за тот же период времени смогли добиться двукратного увеличения показателей реализации. Начиная с 1991 г. страховой бизнес John Hancock растет в пять раз быстрее, чем в среднем по отрасли.Делайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить прибыль традиционным поставщикам, но не становитесь их заложниками.В некоторых случаях, напротив, целесообразно ограничить распределение. Например, если вы являетесь компанией наподобие Tiffany& Co. и ваш успех зависит от окружающей ваши товары атмосферы эксклюзивности. Компании-производителю мягких игрушек Ту удалось на время создать ауру ценности вокруг своего, в сущности, бесполезного товара. Она продавала свои игрушки исключительно в небольших специализированных магазинах, к тому же выпускала их ограниченными партиями.Но если ваш продукт не отличается престижностью и уникальностью, единственный результат высокомерной стратегии распределения — введенные в заблуждение покупатели. Современные потребители всеми средствами стремятся приобрести симпатичные им марки, и сопротивляться им бессмысленно. Примиритесь со своими возможностями Интернет прочно вошел в нашу жизнь, и все старые марки устремились в этот Колизей посмотреть на происходящие в нем бои «гладиаторов». Причем многие из них не понимают, что они оказались не на трибунах, а на арене. Ошибки в виртуальной реальности могут обернуться травмами в реальном мире. Компания Toys "R" Us, пожалуй, лучше других знает, как не надо конкурировать на современном рынке, а также, к счастью, как исправить ситуацию.Как и многие другие родители с маленькими детьми, в 1999 г. я был очень признателен Toys "R" Us за создание электронного магазина, поскольку получил возможность покупать подарки к Рождеству, не выходя из дома. Чтобы привлечь пользователей на свой сайт, компания сделала несколько выгодных предложений, на одно из которых попался и я: купите на $100 и получите игрушку Tickle Me Elmo бесплатно. Моему сыну очень нравилась Tickle Me Elmo, так что раздумывал я недолго.На следующий день после Дня благодарения я попытался зайти на сайт Toys "R" Us и получил ответ, что он перегружен и следует повторить попытку попозже. Когда я наконец попал на сайт, я с трудом смог найти нужную мне игрушку. Я ввел в поисковом окне слово «Пух», но система не обнаружила ни одного предмета с таким именем. Возможно ли, чтобы Toys "R" Us не продавала игрушечных Винни-Пухов? Да нет, скорее сайт не понимает сокращенных названий. Я ввел «Винни-Пух и его друзья» и получил список того, что хотел. Но и тут все было не так просто. У одних игрушек были только описания, у других — только изображения, поэтому найти ту, что рекламировалась по телевизору и понравилась моему сыну, я так и не смог. Пока я размышлял, web-сайт выдал: «Ваше время вышло!», и меня отключили. И так три раза.Впрочем, мои страдания на toysrus.com — ничто по сравнению с тем, что выпало на долю примерно 5% совершивших-таки покупку пользователей. 21 декабря им пришло уведомление о том, что компания не сможет вовремя доставить заказанные к Рождеству игрушки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57