Он и Драпкин демонстративно осуждали излишества Бержерака – особенно «боинг-727» с оружейным шкафом для сафари и офис компании в Париже, настоящий «замок» (как называл его Перельман). Теперь самолет сдавался в лизинг через одну из компаний Перельмана, «замок», ставший его парижским офисом, Перельман решил не продавать и приказал заново отделать офис в Нью-Йорке. А Джеймс, дворецкий Бержерака, стал прислуживать Перельману.
Тридцатипятимиллионный «парашют» Бержерака тоже вызывал справедливое возмущение Перельмана и Драпкина, подобающее этим знаменосцам корпоративной революции. Но контракт самого Драпкина превосходил самые смелые мечты Бержерака. (Правда, весной 1987 года Перельман приватизировал компанию, так что деньги Драпкин получал не из кармана акционеров; но контракт вступил в действие, когда Revlon Group еще была открытой компанией, а после ее приватизации Перельман стал должен держателям облигаций 3,7 миллиарда Долларов. Соотношение «долг/собственный капитал» в MacAndrews and Forbes, на вершине пирамиды Перельмана, составило 18: 1.) По условиям шестилетнего контракта с MacAndrews and Forbes Holdings (выше нее в империи Перельмана стоял только сам Перельман, а все прочие компании – ниже) Драпкин получал два миллиона долларов как разовое вознаграждение за согласие подписать контракт, зарплату, которая с 2500000 долларов в 1987 году поднялась до 4 192650 долларов в 1992 году, и ежегодные премиальные миллион долларов. Кроме того, он получил право на 20 % чистой торговой прибыли в будущих инвестиционных партнерствах. Отдельный пятилетний контракт с Revlon гарантировал Драпкину еще 1,5 миллиона долларов в год. Деятельность Драпкина на новом посту уже к марту 1988 года обошлась в 6,7 миллиона долларов – замечательный образец современной политики снижения корпоративных расходов – и при торговых прибылях Перельмана в дальнейшем вполне могла стоить десятки миллионов. И Драпкин был далеко не единственным, кого обогатила щедрость Перельмана. Брюс Словин и Говард Джиттис тоже получали миллионы.
Автора этой книги Перельман принял для интервью в привычном для себя виде: в форменном флотском свитере, глубоко развалившись в кресле, водрузив на кофейный столик ноги во флотских же носках (но без ботинок от Gucci) и с неизменной сигарой во рту. Поза была обычной, а человек – нет. Он постоянно поскрипывал зубами. По-видимому, он усиленно старался произвести приятное впечатление; но против его воли, откуда-то из глубины, проступала смесь нетерпимости, вульгарности и несдержанности – нечто в любом случае малоприятное.
Он рявкнул на секретаршу, которая осмелилась сделать шесть шагов и передать ему бумагу, – поскольку он только что приказал ей вызвать Драпкина и этот приказ подразумевал движение в обратном направлении. Сотрудники подтвердили, что Перельман постоянно кричит на всех, кто с ним работает, – на Джиттиса, Словина, Драпкина, инвестиционщиков из Drexel – кроме, пожалуй, Милкена. «Это патология, – заметил один сотрудник. – Оправдать его можно лишь тем, что он неспособен держать себя в руках».
Когда явился Драпкин, Перельман завел речь о том, как правильно оценили его бывшие соперники по Revlon, уяснившие, что здесь он пойдет до конца, что, если они дадут 59 долларов, он даст 60. «Но при этом мы никогда не позволяли эмоциям взять верх над финансовым расчетом, – заявил он. – Возьмите данные по нашим сделкам, например по Richardson: там, где уже не было смысла набавлять, мы выходили из игры».
А как быть с тем, что под Revlon он занял 750 миллионов долларов с высокими расходами на обслуживание долга? «Мы все реинвестировали, – коротко ответил Перельман. – Теперь я сижу на денежном сундуке в 1,5 миллиарда. У меня отрицательный показатель в пределах пункта. Но меня это устраивает, потому что хоть завтра я могу без единого звонка провести 80 % сделок, которые вообще доступны».
На вопрос, когда он понял, какой высоты препятствие одолел, взяв Revlon, Перельман ответил, что «процесс развивался постадийно». Нет, он и в мыслях не имел таких вершин, когда в 1978 году приобрел ювелирную компанию Cohen-Hatfield. «Вспомним 1978 год: даже если мы могли выбрать компанию, сами финансировать покупку мы были не в состоянии, – заметил Перельман, говоря о себе во множественном числе. – И тут без Drexel ничего бы не вышло».
В Revlon, продолжал Перельман, он много чего изменил. Например, он нанял Ричарда Эведона фотографировать топ-моделей для новой рекламной кампании, ликвидировал невероятную бюрократию, которая губила компанию, и упразднил многие формы отчетности. А вся бюрократия – детище Бержерака: «Он не умел управлять этой компанией».
«Да уж, конечно, птичек стрелять легче, чем управлять», – ввернул Драпкин, намекая на ежегодный отдых Бержерака в Шотландии.
«Бержерака интересовала форма, а не содержание. Папок выше головы, – продолжал Перельман, сделав соответствующий жест, – от каждого отделения; бюджет четыре раза в год утверждается и переутверждается. Эту практику он позаимствовал у ITT. Но у Дженинаона работала, а Бержерак перенял только форму без содержания».
Во время интервью Перельман несколько раз заявлял, что ничего не сулил Бержераку – ни во время первой встречи, ни потом через Дженина (блага на 100 миллионов долларов, по утверждению одного сотрудника Перельмана). Вернувшись опять к этому больному вопросу, он надел туфли, принялся расхаживать по кабинету и говорил все раздраженнее. Он хотел знать, как будут изложены обвинения Бержерака и его, Перельмана, опровержения. «Как можно ему верить? – вопрошал Перельман. – Да ведь этот тип набивал карманы когда можно и когда нельзя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154