В работе, озаглавленной «Управление структурой корпоративных финансов», рассматривались способы оптимизации доходности инвестиций путем изменения структуры капитала компании, а в качестве параллели – методика управления инвестиционным портфелем.
«Хотя внимание большинства управляющих сосредоточено на операционной стороне бизнеса, возможности увеличения прибыли зависят и от его финансовой структуры, – писали Уолтер и Милкен. – Долговые обязательства и собственный капитал как сегменты баланса представляют собой портфельные позиции, которые следует изменять в зависимости от ситуации. Пренебрежение этим обстоятельством несовместимо с рациональным поведением».
Финансируя LBO, Drexel продолжала делать то, что лучше всего умела, – поскольку «промежуточный» уровень, или необеспеченный долг в этих сделках с высокой долей кредитов, по определению был «мусорным». До Drexel эту часть средств обычно получали за счет частных размещений в считанных страховых компаниях. Милкен сформировал легионы готовых покупателей, вскормленных как раз такими высокодоходными обязательствами компаний с большой долей заемных средств в структуре капитала. В 1982 году Drexel провела «промежуточное» финансирование двух сделок, в 1983 году – еще двух. Группу LBO возглавил специалист по инвестициям Леон Блэк – единственный (помимо Фреда Джозефа) человек в отделе корпоративных финансов, который, по-видимому, пользовался уважением Милкена.
Дальше все шло по нарастающей. Если Милкен мог достать самую труднодоступную часть долга для дружественного, оговоренного поглощения, то почему не заняться «недружественными LBO» – агрессивными поглощениями с помощью заемных средств?
В ноябре 1983 года Джозеф, Милкен и члены их команд встретились с Кавасом Гобхаи в номере отеля «Beverly Wilshire» (в соседнем номере располагался новый офис Drexel в Беверли-Хиллз), чтобы обсудить «большой скачок». «Мы начали с вопроса, – рассказывал Джозеф, – где мы вообще можем использовать наши финансовые возможности. Единственная вещь, которую трудно финансировать, – недружественные приобретения. Трудно, потому что нельзя признаться людям, что вы собираетесь на такое дело; потому что неизвестно, нужны ли деньги и сколько именно их нужно, – ведь цена может быть завышена, доступа к внутренней информации у вас нет, да и мало кто хочет впутываться в такие дела».
Таковы были реальные проблемы. В результате двухдневного совещания Милкен, Джозеф и прочие участники решили присмотреть подходящую сделку, чтобы на ее примере попытаться найти решение. Через несколько недель обнаружился нужный пробный камень – Т. Бун Пикенс, нацелившийся со своей карликовой Mesa на Gulf Oil Company.
Но зародыш этой новой и всем доступной системы – с помощью которой очень скоро любой (правда, с Милкеном за спиной) получит возможность поглотить любую компанию, сколь бы велика она ни была, – появился годом раньше, тоже на совещании с Гобхаи.
«Мы хотели показать, что Drexel располагает могучим поглотительным потенциалом, – рассказывал Джозеф, – потому что у нас есть доступ к деньгам и влияние». Нужно продемонстрировать такую силу, чтобы компании наперебой стремились нанять фирму – хотя бы просто с целью нейтрализовать ее. Тогда это казалось фантазией, грезами о всемогуществе, которым бредят все слабые.
На совещании 1982 года Джозеф с коллегами составил список звезд мира слияний и приобретений. В него входили Мартин Сигел из Kidder, Peabody, Эрик Гличер из Lehman Brothers, Брюс Вассерстайн из First Boston, Феликс Рогатин из Lazard Freres, Аира Харрис из Salomon Brothers, а также юристы – в частности, Мартин Липтон из Wachtell, Upton, Rosen and Katz и Джо Флом из Skadden, Arps, Meagher, Slate and Flom.
На заседаниях с Гобхаи обсуждались, как известно, любые идеи, даже самые невероятные. Поэтому список, конечно, не был буквальным планом набора персонала. Флома, например, никто не рассматривал как возможную кандидатуру, хотя его связи с Drexel в последующие несколько лет только укреплялись, поскольку Drexel вошла в число пяти крупнейших клиентов его фирмы. Но, как потом говорил Джозеф, четверо из списка их действительно интересовали, и в первую очередь Мартин Сигел. «Я тогда наметил себе задачу привлечь Марта», – рассказывал Джозеф в интервью четыре года спустя, в середине 1986 года, вскоре после того, как Сигел перешел из Kidder в Drexel.
Когда список только набросали, всем казалось, что убедить кого-нибудь из этих людей присоединиться к Drexel не легче, чем (как выразился Дэйвид Кей) «ухватить жар-птицу за хвост». Чтобы появился хотя бы призрачный шанс переманить ту или иную звезду, Drexel с помощью финансовой силы нужно пробиться в закрытый элитарный клуб слияний и поглощений. На том же совещании возник замысел, который впоследствии и реализовали – не буквально, но по идее.
Главное препятствие: у Drexel не было клиента масштаба «Fortune 500» с банковскими возможностями на миллиард долларов для поглощения. А если Drexel сама достанет миллиард? Или если они скажут, что достали, а достанут потом? А что, если фирма сделает такое заявление под свое честное слово, а окружающие поверят и поведут себя соответственно? В новой лексике и новом мире, которые вскоре создаст Drexel средство получит название «очень ответственного» заявления. Пока же его окрестили – по причине явной невещественности – «фондом из воздуха».
«Мы решили объявить, что приготовили миллиард долларов для агрессивного поглощения, – рассказывал один управляющий Drexel. – Никаких денег в фонде не будет – это просто блеф. „Фонд из воздуха" заменит нам клиента с большой мошной, готовой для поглощения, клиента, которого у нас нет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154