ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Люди воспринимают Drexel как еврейскую компашку, загребающую слишком много денег».
Однако среди жалоб на преследования время от времени проскальзывали самокритичные нотки. Последствия Дня Боэски со всей ясностью показали, что у Drexel нет друзей на Стрит. В начале восьмидесятых годов, когда фирма разворачивала «мусорный» бизнес, титаны Уолл-стрит относились к ней с презрением. Не с ненавистью, а с презрением. Когда Drexel сама превратилась в титана, ей доставляло удовольствие оставаться аутсайдером, пренебрегать правилами братства и при случае отнимать лакомые куски у членов этого братства. Другие фирмы охотно шли на совместные сделки (по выпуску обыкновенных акций и облигаций инвестиционного класса), чтобы не только делить риски, но и коллегиально распределять блага по Стрит. Милкен ненавидел совместные сделки и терпеть не мог соорганизаторов. Он не желал делиться с другими, и что другие сохранили богатство.
А теперь все вышло боком. Член исполнительного комитета Drexel Говард Бреннер, работавший в фирме еще со времен Burnham and Company, откровенно признал: «Кое-кто из наших коллег [в Drexel], особенно молодых, вел себя очень заносчиво, и вот нам за это достается».
«Я думаю, это расследование поучительно, как притча, – заметил другой управляющий. – Мы несем наказание за гордыню – за то, что никогда не шли навстречу ни в сделках, ни в отношениях с людьми. Мы никому не устраивали презентаций в других городах. Никого не допускали размещать бумаги вместе с нами. Мы отнимали сделку у фирмы, которая уже подготовила проспект. Конечно, и с нами иногда так поступали, но у меня большое подозрение, что мы всегда начинали первыми. Пока власти, по всей видимости, не могут обвинить нас в чем-то противозаконном. Но мы уже так страдаем [от публикаций о расследовании], словно платим за все прочие прегрешения».
Через несколько месяцев после Дня Боэски стало очевидно, что, даже если Drexel и Милкен выживут, прежней идиллии – когда Милкен за несколько дней доставал миллиарды под враждебное поглощение и ни одна американская компания не чувствовала себя в безопасности – пришел конец. Наступало время эпитафий.
«На мой взгляд, системная перестройка корпоративной Америки и передача компаний под управление людей, которые имеют в них значительную долю, – наша главная заслуга перед обществом, – заявил партнер отдела корпоративных финансов Стивен Уэйнрот. – Идея уже овладела умами, и если даже старая гвардия истеблишмента выкинет нас из бизнеса, она не откажется от наших методик, будь то LBO, агрессивное поглощение или оценка компании с целью дальнейшего раздробления, поскольку активы по отдельности стоят больше, чем целое».
Потом Уэйнрот завел знакомую (по выступлениям Милкена, Айкена и их единомышленников) речь об упадке корпоративной Америки, оказавшейся в руках косных наемных менеджеров, и о ее спасении усилиями новейшей генерации управляющих-владельцев. «У истоков прежних компаний стояли настоящие предприниматели, а вот уже их детей богатство портило. Они нанимали профессиональных менеджеров, которые управляли в консервативной манере… и не имели доли в собственности. Соотношение риска и вознаграждения вынуждало их быть консерваторами, а не новаторами. Потом к управлению приходило следующее поколение [менеджеров]. Они, может быть, вели дело и профессионально, но заведомо без предпринимательской жилки. Эта группа продвигала наверх людей, неспособных подорвать их положение, а те, в свою очередь, набирали еще более бездарных, которые работали за привилегии и зарплату и не проявляли инициативы, потому что не имели дополнительных стимулов. А после того как сменятся несколько поколений таких управляющих, у руля компании могут встать абсолютно заурядные люди!»
«Положение начало меняться в пятидесятые годы, – продолжал Уэйнрот. – Поскольку новые компании возникали тогда преимущественно на волне технологических новаций, немало творческих людей сумели себя проявить. А с недавних времен ребята, устраивающие LBO, единодушно говорят: „Управляющие должны иметь долю в своей компании, чтобы их благосостояние прямо зависело от качества управления" (обычно менеджмент имеет от пяти до двадцати процентов). Думаю, это правильный принцип, – заключил Уэйнрот. – А то, что некоторые наши игроки – люди корыстные, эгоистичные или лично неприятные, нисколько не меняет сути дела. Запущен огромный механизм, и, если одни ребята не сумеют правильно им воспользоваться, всегда найдутся другие претенденты на акции, так что собственность и управление будут в одних руках. И Drexel способствовала этому больше, чем кто-либо еще».
Месяцы, последовавшие за Днем Боэски, изобиловали признаками ослабления Drexel. Первым и самым символическим стал отказ фирмы (объявленный в начале декабря) от переезда в 47-этажную башню «Seven World Trade Center», которую Drexel в июне 1986 года договорилась арендовать полностью. Если намерение переехать в престижное здание веско свидетельствовало о стремлении Drexel занять подобающее место в ряду признанных гигантов Уолл-стрит, то отказ означал, что подобной претензии у нее больше нет.
К моменту признания Боэски Drexel успела объявить о финансировании трех гигантских тендерных предложений: Айкена на USX, Перельмана на Gillette и Сиголоффа (от Wickes) на Lear Siegler; в совокупности они тянули на 14 миллиардов долларов. Для Айкена, Перельмана и Сиголоффа эти сделки открывали перспективу беспрецедентного расширения их империй. A Drexel помимо королевских комиссионных (только по USX она рассчитывала получить не менее 250 миллионов долларов) могла пожать еще и золотой урожай дивеститур.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154
Однако среди жалоб на преследования время от времени проскальзывали самокритичные нотки. Последствия Дня Боэски со всей ясностью показали, что у Drexel нет друзей на Стрит. В начале восьмидесятых годов, когда фирма разворачивала «мусорный» бизнес, титаны Уолл-стрит относились к ней с презрением. Не с ненавистью, а с презрением. Когда Drexel сама превратилась в титана, ей доставляло удовольствие оставаться аутсайдером, пренебрегать правилами братства и при случае отнимать лакомые куски у членов этого братства. Другие фирмы охотно шли на совместные сделки (по выпуску обыкновенных акций и облигаций инвестиционного класса), чтобы не только делить риски, но и коллегиально распределять блага по Стрит. Милкен ненавидел совместные сделки и терпеть не мог соорганизаторов. Он не желал делиться с другими, и что другие сохранили богатство.
А теперь все вышло боком. Член исполнительного комитета Drexel Говард Бреннер, работавший в фирме еще со времен Burnham and Company, откровенно признал: «Кое-кто из наших коллег [в Drexel], особенно молодых, вел себя очень заносчиво, и вот нам за это достается».
«Я думаю, это расследование поучительно, как притча, – заметил другой управляющий. – Мы несем наказание за гордыню – за то, что никогда не шли навстречу ни в сделках, ни в отношениях с людьми. Мы никому не устраивали презентаций в других городах. Никого не допускали размещать бумаги вместе с нами. Мы отнимали сделку у фирмы, которая уже подготовила проспект. Конечно, и с нами иногда так поступали, но у меня большое подозрение, что мы всегда начинали первыми. Пока власти, по всей видимости, не могут обвинить нас в чем-то противозаконном. Но мы уже так страдаем [от публикаций о расследовании], словно платим за все прочие прегрешения».
Через несколько месяцев после Дня Боэски стало очевидно, что, даже если Drexel и Милкен выживут, прежней идиллии – когда Милкен за несколько дней доставал миллиарды под враждебное поглощение и ни одна американская компания не чувствовала себя в безопасности – пришел конец. Наступало время эпитафий.
«На мой взгляд, системная перестройка корпоративной Америки и передача компаний под управление людей, которые имеют в них значительную долю, – наша главная заслуга перед обществом, – заявил партнер отдела корпоративных финансов Стивен Уэйнрот. – Идея уже овладела умами, и если даже старая гвардия истеблишмента выкинет нас из бизнеса, она не откажется от наших методик, будь то LBO, агрессивное поглощение или оценка компании с целью дальнейшего раздробления, поскольку активы по отдельности стоят больше, чем целое».
Потом Уэйнрот завел знакомую (по выступлениям Милкена, Айкена и их единомышленников) речь об упадке корпоративной Америки, оказавшейся в руках косных наемных менеджеров, и о ее спасении усилиями новейшей генерации управляющих-владельцев. «У истоков прежних компаний стояли настоящие предприниматели, а вот уже их детей богатство портило. Они нанимали профессиональных менеджеров, которые управляли в консервативной манере… и не имели доли в собственности. Соотношение риска и вознаграждения вынуждало их быть консерваторами, а не новаторами. Потом к управлению приходило следующее поколение [менеджеров]. Они, может быть, вели дело и профессионально, но заведомо без предпринимательской жилки. Эта группа продвигала наверх людей, неспособных подорвать их положение, а те, в свою очередь, набирали еще более бездарных, которые работали за привилегии и зарплату и не проявляли инициативы, потому что не имели дополнительных стимулов. А после того как сменятся несколько поколений таких управляющих, у руля компании могут встать абсолютно заурядные люди!»
«Положение начало меняться в пятидесятые годы, – продолжал Уэйнрот. – Поскольку новые компании возникали тогда преимущественно на волне технологических новаций, немало творческих людей сумели себя проявить. А с недавних времен ребята, устраивающие LBO, единодушно говорят: „Управляющие должны иметь долю в своей компании, чтобы их благосостояние прямо зависело от качества управления" (обычно менеджмент имеет от пяти до двадцати процентов). Думаю, это правильный принцип, – заключил Уэйнрот. – А то, что некоторые наши игроки – люди корыстные, эгоистичные или лично неприятные, нисколько не меняет сути дела. Запущен огромный механизм, и, если одни ребята не сумеют правильно им воспользоваться, всегда найдутся другие претенденты на акции, так что собственность и управление будут в одних руках. И Drexel способствовала этому больше, чем кто-либо еще».
Месяцы, последовавшие за Днем Боэски, изобиловали признаками ослабления Drexel. Первым и самым символическим стал отказ фирмы (объявленный в начале декабря) от переезда в 47-этажную башню «Seven World Trade Center», которую Drexel в июне 1986 года договорилась арендовать полностью. Если намерение переехать в престижное здание веско свидетельствовало о стремлении Drexel занять подобающее место в ряду признанных гигантов Уолл-стрит, то отказ означал, что подобной претензии у нее больше нет.
К моменту признания Боэски Drexel успела объявить о финансировании трех гигантских тендерных предложений: Айкена на USX, Перельмана на Gillette и Сиголоффа (от Wickes) на Lear Siegler; в совокупности они тянули на 14 миллиардов долларов. Для Айкена, Перельмана и Сиголоффа эти сделки открывали перспективу беспрецедентного расширения их империй. A Drexel помимо королевских комиссионных (только по USX она рассчитывала получить не менее 250 миллионов долларов) могла пожать еще и золотой урожай дивеститур.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154