низы могут волноваться, возмущаться, митинговать и бастовать, даже устраивать по тасовки (преимущественно между собою же), но не болс-ч-того. Свалить лидера (как правило., с целью установления олигархического правления; реже – с целью его замены) может только ближайшее окружение, то есть когорта при ближенных, на которую лидер непосредственно опирается Вся человеческая история сплошь состоит из таких примеров. Под улюлюканье толпы очередного зазевавшегося вождя режут, душат, травят, топят., сжигают, расстреливают, сажают в каталажку, наконец., отправляют на отдых или подводят под импичмент, и воцаряется олигархия. Но это, как правило, не очень-то всерьез и совсем ненадолго. Несчетное число раз за свою историю люди мыслящие пробовали обойтись без лидера, но все без толку.
Итак, в любой организации необходим лидер, причем ничуть не менее, нежели каждая из двух низовых ее частей Что же касается третьей, элиты, то без этой капризной г: взбалмошной публики вся конструкция, быть может, и потеряет некоторую (как правило, не столь и значительную) долю своей эффективности, зато колоссально выиграет в прочности.
И потому первый принцип руководителя гласит: в любой действующей и самостоятельной организации должен быть лидер и только один лидер, который никогда не создает элиты. Из этого принципа вытекает важнейшее следствие: перед лидером (и для лидера) в организации равны асе – от низших исполнителей до ближайших помощников.
Это непреложное правило развивает второй принцип руководителя, согласно которому, самое ценное качество подчиненного есть его преданность лидеру. Обрати те внимание: преданность не делу и даже не организации, а именно личности ее руководителя. Между прочим, и следующее по ценности качество рядового исполнителя (в глазах лидера) – это опять-таки не талант и даже не деловой опыт, но надежность. Данный принцип также имеет прямое следствие: лидеру, если он намерен и впредь оставаться таковым, надлежит воспитывать в подчиненных преданность.
Для этого в его распоряжении – достаточно методов (вербальных и невербальных); о некоторых из них мы вам уже рассказали в предыдущих главах. Вот, еще один, очень простой. Давая подчиненному какое-либо задание, лидер попутно внушает, как его выполнять, что при этом думать и даже чувствовать. Между прочим, это уже – скрытая форма порабощения чужой воли (ее неосознанно используют родители по отношению к своим детям).
В очевидном соответствии со вторым принципом лидера «работает» предложенная ниже техника зарядки исполнителя на активное выполнение задания.
Радушно встретьте подчиненного. Можете простимулировать ею похвалой. Затем усадите напротив себя и приступите к объяснению стоящей перед ним задачи, так сказать, в общих чертах. Переходя к уточнению деталей, встаньте, выйдите из-за стола и, непременно удержав своего подчиненного сидящим, зайдите ему за спину. Оттуда, из-за спины исполнителя (он при этом не видит вас), продолжайте давать указания. Разъясните ему кяк он должен выполнять каждый из этапов работы, какое трудности, возможно, при этом возникнут, и что он может почувствовать в том или ином случае. Исполнитель вас не видит; у него перед глазами – только ваша рука, протянутая из-за его спины. Ею, точнее, указательным па;?ьцем, вы снова и снова повторяете жест сверху вниз, как бы подкрепляя им свою речь.
Третий принцип руководителя гласит: следует постоянно использовать в работе с подчиненными метод «кнута и пряника». Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не «кнут» или «пряник» по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разумеется, с точки зрения лидера), но «кнут и пряник» вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед лидером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчитался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслужена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен использовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.
К примеру, ваша поощрительная беседа может выглядеть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отличившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): «Поздравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное».
Или: «Благодарю вас! Вы отлично справились с этим делом. Только все подобные дела у меня уже сидят в печенках. Шибко умные дяди заставляют попусту тратить время: они – меня, а я – вас».
Четвертый принцип руководителя взят на вооружение многими структурами, в основе которых заложена дисциплина и строгий устав. В армии, например, он формулируется так: не следует отчитывать сержанта при солдате. Вероятно, это золотое правило не нуждается в каких-либо комментариях.
Лидер стимулирует лично и тех своих подчиненных, с которыми непосредственно не связан – таков пятый принцип руководителя. В данном случае речь идет о внушении отдельным представителям низовых частей организации неких туманных надежд, связанных с личностью лидера. Допустим, директор крупного конструкторского бюро случайно встречает в коридоре какого-нибудь заурядного заведующего сектором, которого и знает-то разве только в лицо, и как бы между делом ему говорит;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61