ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Отныне франчайзи ежегодно получали информацию о трехлетнем плане открытия новых предприятий в регионе. У них интересовались мнением о целесообразности открытия запланированных предприятий и гарантировали, что при выдаче лицензий на новые предприятия самым серьезным образом будут рассматриваться кандидатуры именно тех франчайзи, действующие предприятия которых подвергались наиболее ощутимому негативному воздействию новых ресторанов.
Понятно, что новая политика потребовала от «Макдоналдса» совершенствования анализа маркетинговых перспектив новых предприятий, включая также оценку потенциала негативного воздействия со стороны работающих ресторанов. До середины 70-х годов места для новых предприятий «Макдоналдс» подбирались на основе статистической информации о переписных районах, из которых брались данные о числе жителей вокруг предполагавшегося места строительства предприятия, а также на основе информации департаментов автомобильных дорог штатов об интенсивности транспортных потоков вблизи такого места.
Впрочем, довольно часто прогностические оценки потенциала объема продаж предприятий на основе такой информации оказывались неточными. В первое время предпочтение отдавалось, например, строительству ресторанов у шоссе, ведущих в аэропорты, поскольку транспортные потоки на них были весьма плавными. Но посещаемость таких предприятий была низка. Ведь те, кто спешил на самолет, едва ли могли думать о том, чтобы заехать в «Макдоналдс» и съесть гамбургер. И наоборот, отдавая предпочтение густонаселенным районам, корпорация не замечала районы, где хотя и проживало немного жителей, но имелись многочисленные магазины, офисы, конторы и т. д. Поэтому эти районы посещало большое число людей.
Но еще хуже было то, что традиционный анализ рынка не содержал информации о возможностях новых предприятий в районах, где насыщенность предприятиями «Макдоналдса» была наиболее высокой. В начале 70-х годов «Макдоналдс» доказал, что предприятия могут работать успешно в тех районах, в которых проживает 50 000 человек. Поэтому при определении места для нового предприятия в первую очередь старались найти район, в котором бы насчитывалось более 50 000 жителей. Эта цифра считалась стандартным уровнем насыщения рынка новыми ресторанами. Но здесь возникала очевидная проблема: а как следовало поступать, если оказывалось, что реальный уровень насыщения был ниже?
Работа по совершенствованию методики выбора мест для новых предприятий началась, хотя и не афишировалась, за два-три года до того, как АФМ подняла проблему негативного воздействия. Удивительно, но инициативу проявил не отдел недвижимости «Макдоналдса», который был в этом, казалось бы, больше всего заинтересован, а руководитель отдела маркетинга Пол Шрейдж. Подобно тому, как бухгалтер с управленческими функциями Ньюмен заполнил вакуум, предложив игровые площадки, Шрейдж решил восполнить пробел в деятельности управляющих по недвижимости и ответить на мучительный вопрос: приблизился ли «Макдоналдс» к потолку насыщения рынка своими предприятиями?
Очень многие специалисты по изучению финансовой деятельности компаний, работающие на Уолл-стрит, на этот вопрос отвечали положительно. Однако у этих аналитиков не было способности специалиста по маркетингу проникать в сущность вещей и явлений. Так, Шрейдж создал в отделе маркетинга новую группу и поручил ей провести научный анализ районов расположения новых предприятий. Статистический анализ мест нахождения ресторанов никогда не применялся в индустрии быстрого питания. Новая группа же незамедлительно стала использовать обзоры районов торгового обслуживания, которые обычно применяют крупные сети супермаркетов. Группа опросила сотни посетителей каждого ресторана для того, чтобы выяснить, где они проживают, а для определения границ районов охвата обслуживанием этих предприятий и их базовой клиентуры были использованы статистические сборники о переписных районах. Эту информацию можно было использовать для того, чтобы определить рынки, где могли быть построены новые предприятия, которые не оказывали бы негативного воздействия на уже существующие. Однако региональные управляющие, привыкшие при выборе новых мест для ресторанов руководствоваться собственной интуицией, противились использованию новых методов. Тем не менее, когда в 1975 году АФМ сделала центром внимания проблему негативного воздействия, это сопротивление потерпело неудачу, и методы определения торговых зон стали использоваться повсеместно. Поразительно, но они показали, что на рынках, на которых широко внедрился «Макдоналдс», можно было открыть множество новых ресторанов. Но когда региональные управляющие по недвижимости стали задавать многочисленные вопросы о том, каким образом можно измерить негативное воздействие конкретных новых предприятий, на которые у Джима Рэнда, директора маркетинговой службы «Макдоналдса», не было ответа, он понял, что ему нужен более эффективный инструмент для прогнозирования ожидаемой реализации продукции каждого нового ресторана. Вся проблема заключалась в том, что более совершенных методов, чем методы определения торговых зон, на тот момент просто не было.
Если в «Макдоналдсе» хотели продолжать расширять свою сеть путем строительства многочисленных новых предприятий, корпорации нужно было быть первооткрывателем новых, более совершенных методов глубокого анализа мест их строительства. Рэнд разработал новую анкету, которая побуждала посетителей ресторанов выдавать более подробную информацию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250
Понятно, что новая политика потребовала от «Макдоналдса» совершенствования анализа маркетинговых перспектив новых предприятий, включая также оценку потенциала негативного воздействия со стороны работающих ресторанов. До середины 70-х годов места для новых предприятий «Макдоналдс» подбирались на основе статистической информации о переписных районах, из которых брались данные о числе жителей вокруг предполагавшегося места строительства предприятия, а также на основе информации департаментов автомобильных дорог штатов об интенсивности транспортных потоков вблизи такого места.
Впрочем, довольно часто прогностические оценки потенциала объема продаж предприятий на основе такой информации оказывались неточными. В первое время предпочтение отдавалось, например, строительству ресторанов у шоссе, ведущих в аэропорты, поскольку транспортные потоки на них были весьма плавными. Но посещаемость таких предприятий была низка. Ведь те, кто спешил на самолет, едва ли могли думать о том, чтобы заехать в «Макдоналдс» и съесть гамбургер. И наоборот, отдавая предпочтение густонаселенным районам, корпорация не замечала районы, где хотя и проживало немного жителей, но имелись многочисленные магазины, офисы, конторы и т. д. Поэтому эти районы посещало большое число людей.
Но еще хуже было то, что традиционный анализ рынка не содержал информации о возможностях новых предприятий в районах, где насыщенность предприятиями «Макдоналдса» была наиболее высокой. В начале 70-х годов «Макдоналдс» доказал, что предприятия могут работать успешно в тех районах, в которых проживает 50 000 человек. Поэтому при определении места для нового предприятия в первую очередь старались найти район, в котором бы насчитывалось более 50 000 жителей. Эта цифра считалась стандартным уровнем насыщения рынка новыми ресторанами. Но здесь возникала очевидная проблема: а как следовало поступать, если оказывалось, что реальный уровень насыщения был ниже?
Работа по совершенствованию методики выбора мест для новых предприятий началась, хотя и не афишировалась, за два-три года до того, как АФМ подняла проблему негативного воздействия. Удивительно, но инициативу проявил не отдел недвижимости «Макдоналдса», который был в этом, казалось бы, больше всего заинтересован, а руководитель отдела маркетинга Пол Шрейдж. Подобно тому, как бухгалтер с управленческими функциями Ньюмен заполнил вакуум, предложив игровые площадки, Шрейдж решил восполнить пробел в деятельности управляющих по недвижимости и ответить на мучительный вопрос: приблизился ли «Макдоналдс» к потолку насыщения рынка своими предприятиями?
Очень многие специалисты по изучению финансовой деятельности компаний, работающие на Уолл-стрит, на этот вопрос отвечали положительно. Однако у этих аналитиков не было способности специалиста по маркетингу проникать в сущность вещей и явлений. Так, Шрейдж создал в отделе маркетинга новую группу и поручил ей провести научный анализ районов расположения новых предприятий. Статистический анализ мест нахождения ресторанов никогда не применялся в индустрии быстрого питания. Новая группа же незамедлительно стала использовать обзоры районов торгового обслуживания, которые обычно применяют крупные сети супермаркетов. Группа опросила сотни посетителей каждого ресторана для того, чтобы выяснить, где они проживают, а для определения границ районов охвата обслуживанием этих предприятий и их базовой клиентуры были использованы статистические сборники о переписных районах. Эту информацию можно было использовать для того, чтобы определить рынки, где могли быть построены новые предприятия, которые не оказывали бы негативного воздействия на уже существующие. Однако региональные управляющие, привыкшие при выборе новых мест для ресторанов руководствоваться собственной интуицией, противились использованию новых методов. Тем не менее, когда в 1975 году АФМ сделала центром внимания проблему негативного воздействия, это сопротивление потерпело неудачу, и методы определения торговых зон стали использоваться повсеместно. Поразительно, но они показали, что на рынках, на которых широко внедрился «Макдоналдс», можно было открыть множество новых ресторанов. Но когда региональные управляющие по недвижимости стали задавать многочисленные вопросы о том, каким образом можно измерить негативное воздействие конкретных новых предприятий, на которые у Джима Рэнда, директора маркетинговой службы «Макдоналдса», не было ответа, он понял, что ему нужен более эффективный инструмент для прогнозирования ожидаемой реализации продукции каждого нового ресторана. Вся проблема заключалась в том, что более совершенных методов, чем методы определения торговых зон, на тот момент просто не было.
Если в «Макдоналдсе» хотели продолжать расширять свою сеть путем строительства многочисленных новых предприятий, корпорации нужно было быть первооткрывателем новых, более совершенных методов глубокого анализа мест их строительства. Рэнд разработал новую анкету, которая побуждала посетителей ресторанов выдавать более подробную информацию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250