Когда мошенничество все-таки было выявлено, отношениям «Макдоналдса» с франчайзи Юго-Востока уже был нанесен большой ущерб. Собственное расследование «Макдоналдс» позволило установить, что этот управляющий по недвижимости осуществлял свои «посреднические» операции в течение почти 10 лет и присвоил более одного миллиона долларов.
Однако это разоблачение мошенничества с недвижимостью лишь усугубило проблему управления в юго-восточном регионе, которой «Макдоналдс» недопустимо долго предпочитал не заниматься. Если региональные управляющие в других регионах лишь от случая к случаю допускали крайности в использовании своей вновь приобретенной власти, то менеджер Юго-Востока в начале 70-х годов пренебрег требованиями франчайзи со стажем о предоставлении новых лицензий и других привилегий, хотя их предприятия работали с низкой эффективностью. На смену ему пришел управляющий, не желавший закрывать глаза на недостатки. Когда к шоку от несговорчивости нового регионального управляющего добавилось разоблачение аферы с недвижимостью, практически не вызвало удивления, что возникла АФМ и что она пустила корни именно на Юго-Востоке, а членами ее вначале были франчайзи лишь этого региона.
Хотя в других регионах столь же серьезные проблемы не возникали, нельзя утверждать, что злоупотреблений там не было совсем. Возможно, самым серьезным следствием расширения сети стало то, что некоторые региональные управляющие постепенно стали смотреть на франчайзи не как на независимых бизнесменов, а скорее как на служащих «Макдоналдса», а порой, что было совершенно недопустимо, но иногда случалось, как на подчиненных. Подобное отношение к франчайзи чаще всего демонстрировали консультанты на местах, контролировавшие соблюдение высоких качественных стандартов сети на предприятиях. Система консультирования на местах по праву была гордостью ее создателя – Фреда Тернера, потому что именно она выделяла «Макдоналдс» из ряда других компаний быстрого обслуживания, давая ей преимущество перед ними.
Но по замыслу Тернера система консультирования на местах должна была являться не просто службой, регулярно инспектировавшей предприятия и относившей их к одной из шести категорий от А (высшей) до F (низшей). Ее служащие, кроме того, регулярно консультировали франчайзи, и именно эта деятельность была ключом к эффективности работы предприятий «Макдоналдса». В ходе таких консультаций управляющие системы консультаций на местах сами узнавали о нововведениях в ресторанах опытных франчайзи и затем делились этими секретами с франчайзи-новичками. Хорошо отлаженная система консультирования «Макдоналдса» была структурой, в которой происходил широкий обмен информацией, что способствовало постоянному совершенствованию работы сети предприятий быстрого питания.
Однако в период бурного расширения сети в некоторых регионах система консультирования на местах превратилась, по существу, в инспекцию, занимавшуюся чуть ли не поисками пыли в ресторане. Некоторые консультанты на местах стали высокомерными и недосягаемыми чиновниками. Отчасти так произошло потому, что в систему пришло много новых консультантов, не имевших опыта. Для них легче всего было видеть свою задачу в проведении инспекций, в осуществлении контроля за температурой в грилях, временем приготовления продуктов и за ежедневной мойкой окон.
Эд Ренси, ныне вице-президент «Макдоналдс – США», оценивает откровенно критически собственную деятельность в тот период в качестве 22-летнего консультанта в штате Огайо. Он вспоминает, что однажды присвоил категорию D ресторану Лу Грона, легендарного франчайзи из Цинциннати, разработавшего сэндвич с рыбным филе. Невысокую категорию предприятию Грона Ренси решил присвоить потому, что в нем были установлены кассовые аппараты новой модификации, использование которых не было одобрено корпорацией, и были осуществлены несанкционированные изменения прилавка. Размахивая пальцами у самого носа консультанта, Грон отчитал Ренси, что тот, конечно, заслужил. «Никогда все ваши бюрократические уловки, связанные с этим отвратительным упорядочением, не будут выше моего желания делать что-то новое», – воскликнул он. Сейчас Ренси согласен с Троном. «Я вел себя как деспот, и, конечно, Лу не заслужил этого, – говорит он. – С того самого дня я буквально лез из кожи вон, чтобы доказать ему, что я не такой плохой человек».
Однако Ренси признает, что его поведение с Троном было типичным для многих молодых консультантов в эпоху бурного развития сети. «Мы заявляли франчайзи, что вот это в кафе – неправильно, вместо того чтобы сказать: „Вот – проблема, вот – ее решение, давайте вместе попробуем исправить положение“.
Когда в «Макдоналдсе» признали, что эта проблема существует и ею необходимо заняться, расхождение во взглядах стало широко распространяться в системе. Члены АФМ вели активную лоббистскую кампанию в конгрессе за принятие национального закона, который бы существенно ограничивал право владельцев сети отвергать франчайзинговую лицензию или отказывать в ее возобновлении. Хотя и это само по себе было серьезно, это было лишь началом деятельности группы, цель которой – бросать вызов, дозволенный законом. Члены АФМ и ее сторонники местом рассмотрения своих претензий избрали учреждение, в котором «Макдоналдсу» никогда прежде не приходилось улаживать разногласия с собственными франчайзи, а именно – суд. В середине 70-х годов «Макдоналдсу» были предъявлены несколько крупных исков. Франчайзи стремились вынудить корпорацию изменить основные правила, которые легли в основу их договоров с «Макдоналдсом».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250