Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:
· использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;
· продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшества;
· объём потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;
· число поставщиков, привлечённых перспективой роста спроса, избыточно для рынка;
· фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении которой она не имеет опыта.
Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации «Западня для покупателя»: при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое положение часто возникало в технологически слабых отраслях — производителях потребительских товаров. Это, в частности, привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношениях стоимости и выгоды научно-технические работники с благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее «модной технологией», чем критерием стоимость — выгода.
Наконец, ситуация левого нижнего квадранта (IV), названного «Страна дураков», может возникнуть, когда энтузиастам — техническим специалистам компании-продавца удаётся убедить технических специалистов фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре «потери — потери».
Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной промышленности, где такие компании, как «Локхид», занимались коммерческим самолётостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолёты каждого последующего поколения, накапливая всё новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока «Локхид» смогла покрывать свои потери за счёт государственных заказов, а авиакомпании — скрывать свою неэффективность путём повышения цен на перевозки в рамках государственного регулирования.
Изложенное выше подчёркивает важность активного участия общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы. Для достижения этого могут быть рекомендованы следующие шаги:
· осознание общим руководством опасности, связанной с существованием таких разрывов;
· включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специалистов;
· подготовка ведущих руководителей НИОКР по вопросам стратегического управления;
· развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических специалистов;
· подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения специалистов;
· принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учётом расходов по всей цепочке от исследований до рынка;
· создание возможности для прямой связи и передачи информации от исследователей и разработчиков общему руководству фирмы;
· развитие в рамках общего руководства системы информации по вопросам технологии;
· создание внутрифирменной системы руководства НИОКР которая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;
· включение технологических показателей в число стратегических целей фирмы;
· разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.
2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
Можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на стратегию ведения дела фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей.
Каждый из факторов в свою очередь включает ряд элементов, которые определяют его интенсивность (табл. 2.4.3). Важность соответствующих факторов для стратегического будущего фирмы может быть определена по следующим этапам:
· оценка будущей интенсивности и относительной важности соответствующих технологических факторов в определённой СЗХ;
· определение интенсивности соответствующих технологических факторов в установившейся стратегии фирмы;
Таблица 2.4.3. Стратегические технологические факторы
· определение разрывов между складывающимися на будущее условиями и установившейся стратегией фирмы;
· определение технологических конкурентных возможностей фирмы, если она будет придерживаться нынешней стратегии. На этом этапе технологические факторы должны быть увязаны с экономическими, конкурентными, социальными и политическими. В следующем параграфе мы покажем, как это может быть сделано;
· определение желаемой конкурентной позиции при использовании подхода, детально рассмотренного в предыдущих главах;
· выявление изменений, которые должны быть осуществлены в технологических стратегических факторах;
· контроль за обеспеченностью ресурсами и своевременностью проведения изменений;
· разработка проектов по реализации намеченных изменений.
Табл. 2.4.3 может быть использована для практического определения, во-первых, будущих изменений во внешних условиях деятельности, во-вторых, технологической агрессивности стратегии фирмы и, в-третьих, разрывов и приоритетов в её деятельности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167