При планомерном подходе фирма не начинает заниматься новой СЗХ до тех пор, пока она не убедится в том, что эта зона перспективна . Только тогда фирма осваивает данную СЗХ в соответствии с заранее продуманной стратегией.
Но у планомерного подхода есть несколько минусов.
1. Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне её рамок могут оказаться привлекательные СЗХ. Именно такая ситуация была описана автором в крупномасштабном эмпирическом исследовании процесса диверсификации: выбранная заранее сфера (американская обрабатывающая промышленность), которая, казалось бы, давала самый широкий выбор возможностей, на деле заблокировала использование международного разделения труда, а также вариантов, открывавшихся при развитии сферы услуг.
2. Второй минус планомерного подхода — то, что он, очевидно, требует больших затрат и длительного времени. Поэтому им могут пользоваться в первую очередь крупные фирмы, располагающие необходимыми ресурсами и ищущие пути радикальной диверсификации.
3. Третий минус, всё более очевидно проявляющийся после 50-х годов, состоит в том, что будущее всё менее предсказуемо, а это затрудняет оценку возможностей и перспектив.
2.3.11. Диверсификация путём накопления стратегического опыта
Планомерный подход и текущую корректировку правомерно рассматривать как два противоположных подхода, сравнительные достоинства и недостатки которых уже известны из литературы по управлению: планировать или идти ощупью, полагаться на «правое или левое полушарие мозга», действовать по предварительному расчёту или же рассчитывать на естественное развитие и т д.
В сложных условиях конца XX века представление о том, что можно выбрать одну из крайностей, оказывается чрезмерным упрощением Сложность реальной жизни, неожиданные повороты и быстрые изменения вызывают необходимость предугадывать будущее и планировать, насколько это возможно. Но непредсказуемость заставляет также исправлять недостатки планирования путём постоянных проб и обучения на опыте. Следовательно, необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки. Этот синтез должен сочетать преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учётом непредсказуемых обстоятельств. Один из вариантов такого синтеза в несколько усложнённом виде показан на рис. 2.3.4.
Как только фирмой определены задачи диверсификации и выбраны соответствующие критерии, следующий шаг состоит в том, чтобы решить, насколько эти задачи актуальны. Если время терпит, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциальных новых СЗХ.
Если же время не терпит, начинается поиск методом случайных проб, фирма пускает в ход все свои контакты со средой, чтобы выяснить конкретные возможности (обычно слияния и поглощения).
Выбор одного подхода не исключает другого. Например, если у фирмы есть необходимость решать задачи диверсификации как в ближайшем будущем, так и в более отдалённой перспективе, то ей придётся использовать оба подхода.
Рис. 2.3.4. Диверсификация посредством обучения в ходе реализации стратегии
Поиск методом проб и ошибок, показанный в левой части рис.2.3.4, легче всего реализуется в виде «пробных начинаний», которые, с одной стороны, не требуют отвлечения крупных ресурсов, а с другой — позволяют быстро набрать стратегический опыт.
На этом этапе прибыли, полученные в результате «пробного начинания», не играют никакой роли Важно лишь, насколько перспективна данная СЗХ и насколько она вписывается в деятельность фирмы.
Если оказывается, что СЗХ неперспективна, фирма должна принять решение об уходе из неё после «пробного начинания». Если она перспективная, следующим шагом будет начало планирования и выбор постановки стратегической задачи.
Вернёмся к правой верхней части рисунка и укажем, что следующий шаг зависит от затрат на получение данных, по которым можно выбрать постановку стратегической задачи в перспективной СЗХ. Эти затраты могут оказаться слишком большими и даже бесконечно большой величиной. Последнее возможно, например, в совершенно новой, только открывающейся стратегической зоне хозяйствования, когда о конечной перспективе, технологии, характере конкуренции ещё очень мало известно.
Если цена информации высока, фирма должна решиться на «пробное начинание» и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ.
Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдётся дороже, чем «пробное начинание», следующим шагом будет выбор стратегической позиции фирмы.
Выбор стратегической позиции фирмы должен прояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Поэтому лучше использовать приёмы дисперсного анализа набора с учётом неопределённости (см. гл. 5.5), чем приёмы, снижающие неопределённость — такие, как Бостонская матрица и матрица «Дженерал Электрик».
Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ.
Если, как это показано на рис. 2.3.4, перспективы СЗХ непредсказуемы, фирме лучше всего продумать план постепенного развёртывания деятельности в несколько стадий . На каждой стадии применяется стратегический контроль:
1) если результаты становятся лучше, фирма делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу;
2) если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором — пересмотреть выбор стратегических позиций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167