Друзья пришли к выводу, что они «не для дома» и достаточно «спортивны». Эскизы разрабатывались для того, чтобы удовлетворить потребности «'новых работающих женщин», или «яппи». Она ставила себя на место заказчика, используя для этого простую прагматическую схему вопросов для самостоятельной оценки: «Стану ли я носить такое у себя на работе и сколько бы я за это заплатила?» – и это стало главным критерием. Клайборн игнорировала традиционные оценочные схемы.Бестселлером Клайборн была, разумеется, велюровая «крестьянская» блузка и ее крепдешиновый вариант, разработанный в 1978 году. Она продала их 15 000 штук, хотя рассчитывала, что продаст только 4 000. Но даже при этом успехе, партнеры потеряли бы свои общие инвестиции, если бы не вернулась прибыль за первый год. Ее муж сказал потом: «К тому времени, когда мы уже были готовы отгрузить свою первую коллекцию, мы вложили 350 000 долларов в товары. Практически все мы были разорены». Но рыночный анализ Клайборн был безошибочным в выборе цели. Положение Леди Лиз близилось к тому, чтобы ее продукция стала ходовой в универмагах Америки. К 1978 году она разработала широкие юбки, свободные туники и жилеты ржавого и сливового цвета, чтобы охватить новые слои покупательниц, желавших видеть новое направление в моде. То, что она предлагала, подходило и для работы в офисе, и для досуга. Клайборн сумела одновременно решить проблему практичности и приемлемости цены, используя для блуз полиэфирный крепдешин, потому что он был на пятнадцать долларов дешевле, чем шелк, и объявила: «Это не мнется и более практично плюс напоминает шелк». Стратегия и проекты были разработаны абсолютно безошибочно, и фирма незамедлительно завоевала успех, заработав на продажах за первый же год 2,5 миллионов долларов. К 1978 году уровень продаж поднялся до 23 миллионов. Успех фирмы основывался на интуитивном чувстве Клайборн того, в чем нуждаются работающие женщины:
«Я полностью убеждена в необходимости пригодности, комфорта, подходящего цвета, и я прислушиваюсь к заказчику. Я часто выхожу в торговый зал как продавец, захожу в подсобную комнату и слушаю, что людям нравится, а что нет. Не для того, чтобы делать именно то, что они хотят. То, что вы делаете, всего лишь предоставляет информацию, которая сам нужна, чтобы дать им то, что, по вашему мнению, они должны иметь» («Fortune», 1990).
Клайборн была полна сочувствия к деловой женщине. Она описала идиллическую «леди Лиз» в «New-York Times» 1989 году: «Мой заказчик – работающая женщина. У нее пет выбора. Она не может изменять свою одежду. Ей нужен гардероб, и финансово она более самостоятельна». Клайборн постоянно думала об имидже потребителя и о приемлемости цепы. Она говорила: «По-моему, женщины сегодня имеют гораздо больше уверенности в себе и хотят носить одежду, которая помогла бы это подчеркнуть». Она добавляет: «Я бы с удовольствием обратилась к идеализированному женскому представлению о себе. Она активна независимо от возраста – вот это чувство мы и пытаемся передать в пашей одежде.» Она настаивала на том же самом персональном контакте и при ведении бизнеса. Предыдущий коммерческий директор корпорации Кен Уайс говорил: «Эта компания напоминает японскую. Служащие чувствуют себя частью ее». Клайборн добавляла: «Мы решили с самого начала, что будем очень семейной компанией. Вот один пример: в компании все называют друг друга по имени. И даже в алфавитном списке четырехсот служащих компании они названы по имени». Уайс говорил также: «Она ожидает самого лучшего. Дополнительная конкуренция обнаруживает самое лучшее в людях».Фирме стало не хватать ни основного капитала, ни текущих доходов из-за ее быстрого роста. И трудности роста продолжались до 1980 года. Были выпущены акции по 19 долларов за штуку, это способствовало тому, что оборотный капитал возрос до 6,1 миллиона долларов. Вклад в 1000 долларов в 1981 году возрос до 30 000 к 1992 году. В 1986 году фортуна была благосклонна к фирме и доходы от продажи достигли миллиарда долларов. Другие коммерсанты стали говорить: «Клайборн знает, чего хотят се заказчики». И другие производители одежды стали пророчески говорить: «Мы следующие за Лиз Клайборн».Клайборн и ее муж были прагматичны в подходе к расширению бизнеса. Они избежали вековой западни и отказались от собственного владения мануфактурными фабриками. Клайборн создавала модели, которые затем принимались в производство на различных фабриках в таких малоосвоенных местах, как Индия, Китай, Тайвань, Гонконг, Корея и Филиппины. В интервью журналу «Esquier» в 1986 году она рассказала о стратегии компании:«Мы думаем, что нельзя создавать проект, а потом прибавлять стоимость производства и продажи. Мы делаем экземпляр, образец, и потом я думаю: если бы я захотела носить такое на работу, сколько я могла бы за это заплатить? И мы стараемся в определении цены придерживаться этой цифры». Такая стратегия привела к тому, что цену стал диктовать рынок, а не производители. Предлагаемая оффшорным фирмам стоимость заставила цены учитывать нужды рынка, что является очень восточным подходом к проблеме цен не в пример логике американцев.Клайборн была настолько прозорлива, что компания стала самой быстрорастущей и самой доходной компанией по производству одежды в течение 80-х. Некоторые из ее чудес невозможно оценить без того, чтобы не посмотреть на цифры. «Леди Лиз» производит одежды на сумму от четырехсот до пятисот долларов на квадратный фут торговой площади. Это в три раза превышает средний показатель для других фирм, выпускающих одежду. К 1990 году суммы от продаж у Лиз Клайборн были вдвое больше, чем у второго по величине продавца женской одежды «Leslie Fay Company».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106