Германия. Пишет нам инженер по специализированным компьютерным системам летательных аппаратов Сергей Волковой: «Разделение труда. Многие слышали, что в Европе существует резко выраженное разделение труда и что это гарантирует высокий профессионализм персонала и высокое качество выполняемых работ. К тому же вроде бы и общая теория экономики говорит о том, что эффективность труда повышается с повышением степени разделения труда. По своему опыту работы в Германии я могу высказать массу «НО».
С одной стороны, если спектр обязанностей небольшой, то работник средних или небольших способностей может эти обязанности освоить и вполне успешно выполнять. Это, безусловно, эффективнее, чем в случае, если он же будет пытаться охватить многое — и в результате не сделает ничего. Но в то же время излишняя специализация зачастую мешает делу, т. к. работник, сконцентрированный на узком круге задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не касается — и в результате получается ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая.
Я лично наблюдал ситуацию, когда весьма квалифицированный инженер нарисовал вполне серьезную схему, разводчик нарисовал по ней плату, а в результате получился сюрприз. Если по вопросам, касающимся схемы, разводчик еще проконсультировался с разработчиком схемы, то про механику вообще никто из них не подумал. И получилась вполне рабочая плата, которую очень трудно куда-либо закрепить по причине полного отсутствия монтажных отверстий и высокой плотности монтажа. То есть вообще никакой крепеж не был предусмотрен. Про него просто никто не вспомнил: ни тот, кто придумывал схему, потому что механика не входит в его компетенцию, ни разводчик платы, т. к. ему не было поставлено четкой задачи — предусмотреть крепеж.
Многие справедливо отметят, что это недоработка руководителя проекта, который должен беседовать с заказчиком и ставить задачи подчиненным; или, на худой конец, заказчика, если тот не оговорил этих деталей. Все это так, но зачастую проект носит исследовательский характер, и требования заказчика весьма туманны и доводить их до такой степени детализации, чтобы очертить вопросы, указанные выше, просто нецелесообразно. И тем не менее даже исследовательские проекты очень часто доходят до такой стадии, что их надо кому-то демонстрировать. А для демонстрации опытное изделие надо собрать, чтобы оно было транспортабельным, чтобы не разваливалось на части при перевозке к месту демонстрации или хотя бы в пределах лаборатории и чтобы не очень позорно смотрелось. Заказчики зачастую далеки от технических деталей, и, если из вашего выставочного образца торчат провода, платы закреплены огромными каплями термоклея и лица, проводящие демонстрацию, стараются не дышать, чтоб оно работало, то вероятность того, что клиенты откажутся от дальнейшего сотрудничества с вами, может быть довольно высокой, несмотря на то, что формально вы их техническое задание выполнили. Вот ведь как, поинтересуйся кто-нибудь из исполнителей: «А как оно должно крепиться?», — и многие проблемы просто не возникли бы. Даже если бы заказчик или руководитель проекта сказал: «Да все равно как — лишь бы можно было уместить в стандартный корпус».
Я уделил данному примеру так много места не случайно. Он очень показателен. Люди, вне зависимости от занимаемой должности, остаются людьми и им свойственно ошибаться. А простой вопрос от рядового исполнителя может сэкономить много времени, денег и репутации. Но, чтобы этот простой вопрос мог быть задан, должны быть люди, видящие дальше своего носа. И узкая специализация, увы, количество людей с широким кругозором только сокращает. Медленно, но верно.
Надо отметить, что в Германии люди, имеющие широкий круг познаний, как правило, могут претендовать на должность руководителя проектов, или на разработку архитектурных решений. Т. е. мнение о том, что чем более узкий ты специалист — тем лучше тебе будет на Западе, мягко говоря, не соответствуют истине. В узких специалистах можно до пенсии сидеть с официальной квалификацией «младший» или «средний», а имея знания по более широкому кругу вопросов, можно продвинуться гораздо выше по служебной лестнице. И, главное, работа будет более интересной.
Мне трудно объяснить тот феномен, что в учебных заведениях готовят все более и более узких специалистов, а при этом в реальном деле люди, имеющие широкие познания (при достаточной их глубине, конечно), ценятся выше — причем, вполне заслуженно. Я могу подтвердить свою гипотезу, но при этом уточню, что это лишь моя гипотеза и она не претендует на истину в последней инстанции. Дело в том, что узкого специалиста гораздо легче заставить работать по бумагам (выполнять планы, писать отчеты), легче контролировать результаты работы, легче его заменить, если он уйдет, заболеет и т. п. Но в то же время работа с узкими специалистами требует более точного планирования и распределения задач и, как следствие, требует широкого кругозора руководящих сотрудников, иногда с ущербом для глубины познаний. Конечно, людей, которые поработали по многим направлениям своей специальности и имеют и «широту», и «глубину», еще довольно много. Но уже четко прослеживается тенденция. Управленцы растут вширь, а исполнители — вглубь. Для этого кое-где уже додумались до промежуточных звеньев управления, например: «Technical leader» (технический руководитель. — прим.). Таким образом, менеджмент все слабее понимает тонкости вверенной ему организации (что ведет к ошибкам и просчетам), исполнители все слабее представляют себе общую задачу (что ведет к безразличию), и в результате не достигается даже декларируемая цель — увеличение эффективности по узкому спектру деятельности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132