Будет полезнее заставить опоздавших отработать за своё опоздание, чем задерживать всех остальных. Планируя провести собрание, вы можете в первую очередь поставить на обсуждение не самые важные вопросы, так чтобы опоздавшие не пропустили бы принятия важнейших решений, а пришедшие вовремя почувствовали, что работа началась и они заняты делом. Однако предавать такую тактику огласке не следует – в противном случае никто не станет приходить вовремя.Но даже если все явятся вовремя, различия между иррационалами и рационалами способны навредить и иначе. Так, рационалы склонны к «закрытым» формулировкам, а их вопросы часто напоминают утверждения: «По-моему, мы не сможем с этим справиться, не так ли?» В какую бы форму рационал ни облекал свои мысли, он часто производит впечатление человека, уже утвердившегося в своём мнении, даже когда это не так. На самом же деле рационалы рассчитывают, что вы возразите им и тем самым обеспечите их дополнительной информацией, однако это кажущееся нежелание слушать чужие доводы может оттолкнуть других членов команды.Что касается иррационалов, то они склонны задавать слишком много вопросов или выступать с самыми общими «открытыми» суждениями: «Все выглядит так, будто в этом плане много всего заложено» – что переводится «с иррационального» так: «Я против этого плана, поскольку он слишком сложен». Подобное способно вызвать у рационала досаду, так как ему покажется, что иррационал говорит одно, а думает другое, и он может возразить: «Если у вас есть мнение, мы хотели бы его услышать».В обоих случаях возникает серьёзная проблема взаимного непонимания, и командные усилия оказываются напрасными.Очевидно, что избегать подобных проблем или отметать их в сторону вам не удастся: в них проявляются свойства человеческой природы. Однако и здесь можно найти выход: иррационалам мы посоветуем делать так, чтобы рационалы не торопились с решениями. Что касается самих рационалов, то они могут помогать своим оппонентам чётче формулировать проблемы и доводить их решения до конца. Главная трудность заключается в том, чтобы открыть для команды больше возможностей, а стрессы свести к минимуму. Далее в этой главе мы дадим несколько конкретных советов по поводу того, как установить взаимопонимание и наладить плодотворную командную работу рационалов и иррационалов. Проблемы командной работы в более широкой перспективе До сих пор мы говорили о противоположностях, например, о подходе к командной работе экстравертов и интровертов, сенсориков и интуитов и так далее. Как уже было сказано, в реальности люди чаще взаимодействуют друг с другом по принципу типологической схожести, а не различия. И здесь мы сталкиваемся с очередной очень серьёзной проблемой.Заключается эта проблема в следующем: попав в команду, где работают исключительно логики (этики, экстраверты и так далее), на первых порах вы можете чувствовать себя как рыба в воде. Однако в конечном счёте это чревато дополнительными стрессами и снижением эффективности работы.Вероятно, из первой главы вы помните аналогию о доминирующей руке, согласно которой все физически здоровые люди пользуются обеими руками, одна из которых для них предпочтительнее, так что они пользуются ею чаще, чем другой и с большей искусностью и уверенностью. Представьте себе, если бы вас заставили в течение целого дня пользоваться одной только доминирующей рукой, совершенно не помогая ей другой рукой. Вероятно, вы вполне справитесь с этой задачей, однако столкнётесь при этом по меньшей мере с неудобствами. Использование же обеих рук существенно расширит спектр, гибкость и уверенность ваших действий.То же самое относится к типам личности применительно к командной работе. Команда может эффективно действовать в определённых областях и даже не осознавать при этом, насколько неудачно она работает в других, – до тех пор, пока не получит чувствительного удара в виде снижения производительности и прибылей. Именно так и происходит с некоторыми преуспевающими организациями – они становятся «однорукими». В случае с крупными корпорациями предпочтениями, могущими вести к консерватизму, косности и неспособности соответствовать изменяющимся требованиями рынка, обычно являются сенсорика, логика и рациональность. Что касается не столь значительных независимых предприятий, то для них проблема, как правило, заключается в переизбытке логических иррационалов (как сенсорного, так и интуитивного толка), которые могут придать компании определённый импульс и рискнуть, но часто оказываются слепы к первым признакам опасности, которая отбросит компанию назад.Одна из причин того, почему так много компаний переходит в разряд «типологически одноруких», заключается в следующем: людям от природы свойственно окружать себя себе подобными. Например, логик-рационал в должности инженера-руководителя скорее подберёт себе в качестве доверенных помощников собратьев по инженерному цеху (чаще всего в этой области встречаются логики-рационалы). Так начинается создание компании, основой для которой станет логико-рациональный (TJ) тип поведения.Однако вторая заповедь типоведения («Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в недостаток») подскажет вам, что развитие такой структуры будет происходить в рамках жёстких ограничений. Помимо «белых пятен», уже описанных выше, возникнет следующее затруднение: в кризисных ситуациях такой компании будет трудно найти варианты выбора. Например, организация с преобладанием рационалов с их стремлением к завершённости, столкнувшись с проблемой или кризисом, будет ориентироваться на принятие решений, и если Первый Рационал предложит решение, которое не совпадёт с решением Второго Рационала, ситуация зайдёт в тупик, поскольку каждый из них будет уверен в собственной правоте.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142