Возьмём для примера бывших американских президентов, Ричарда Никсона и Билла Клинтона. Никсон, по своему типу едва ли не классический INTJ, черпал силы изнутри, из своих идей и стратегий, а также в своей способности различать и анализировать сложные ситуации. Как утверждают многие историки, Никсон был самым проницательным деятелем в области внешней политики США второй половины двадцатого века. Но те же самые свойства типа личности Никсона, благодаря которым он возвысился, привели к его падению: не исключено, что его потребность пропускать все сведения через себя и его нежелание учитывать личные взаимоотношения вовлекли его в атмосферу секретности и разведывательных интриг, из-за которых он лишился власти.Билл Клинтон, судя по всему, ENFP, сумел достичь президентского поста благодаря сочувствию и участию, которые он так широко проявлял ко всем, с кем имел дело. В классическом для интуитивных этиков стиле Клинтон стремился покорить каждого, с кем он знакомился, причём в личном общении. Затем, когда первые полосы газет запестрели сведениями о супружеской измене Клинтона, оказалось, что умение этого президента покорять сердца людей вовлекло его в крупные неприятности.Но для того чтобы споткнуться на качествах своего типа личности, необязательно быть президентом и вообще занимать высокие должности. Вот пример нашей клиентки Джуди; она ESTJ. Когда мы познакомились с ней, она только что вступила в должность менеджера отдела по розничным продажам. За те десять лет, которые она к тому моменту отдала своей компании, за свои управленческие навыки и умелую реализацию ряда проектов Джуди получила немало наград и поощрений. Она дотошно и скрупулёзно вникала в мельчайшие подробности всех новых проектов, руководствуясь организационными навыками своего типа личности, и все говорило о том, что она достигнет ещё больших высот в своей компании.Одна из главных обязанностей Джуди на новой должности заключалась в том, чтобы управлять общественными программами, призванными сплачивать её сотрудников с населением района: «горячей линией» для самоубийц, двенадцати-этапными реабилитационными программами, работой с благотворительными природоохранными организациями, и так далее. В задачи Джуди входило разрабатывать подобные программы и подбирать для них сотрудников, следя за их эффективным выполнением. Эта работа полностью отвечала потенциалу Джуди.Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу – её объективность и внимание к деталям, – обернулись недостатками. Они уже не соответствовали оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчётности и всегда хотела знать, какие отчёты и к какому сроку должны быть ей представлены. Вся её деятельность шла вразрез с работой добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела. Даже непосредственные подчинённые Джуди, которые восторженно относились к подобным программам ещё до её назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой работой она не справляется.На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело. Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс». Мы помогли ей взглянуть на ситуацию с точки зрения типоведения, и она быстро поняла, что с его помощью может разобраться в том, почему она работала неэффективно и как можно спасти положение.По мере нашей совместной работы Джуди всеми силами стремилась изменить свой стиль руководства, так что теперь её «неприоритетные» качества нашли самое широкое приложение. Например, она стала проводить более открытые собрания, на которых её сотрудники могли делиться примерами из практики и обсуждать свои успехи. В конце концов, ощущая свою неспособность совладать со слабостями своего стиля руководства, Джуди назначила проводить эти собрания одного из подчинённых, от которого она, как истинный ESTJ, требовала отчитываться за все, что там происходило. Спустя некоторое время Джуди сумела переломить ситуацию и даже удостоилась титула Менеджера Года, попав в число образцово-показательных руководителей компании.Так неужели для того чтобы эффективно руководить, необходимо менять присущие вашему типу качества и затушёвывать те его сильные стороны, которые позволили вам выдвинуться в руководители? Конечно, нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам нередко требуется умение выйти за рамки предпочтений своего типа и развивать качества, соответствующие их типологическим противоположностям. Что такое руководство? Трудно придумать такое определение этого понятия, которое было бы доступно для понимания представителям всех шестнадцати типов. Для наших целей мы определим его как намеренное применение власти по отношению к отдельным лицам или организациям для достижения желаемой цели.Теперь давайте подробнее рассмотрим все четыре составляющих этого определения, а затем рассмотрим проблему руководства с точки зрения типоведения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142