С момента своей отставки с поста руководителя полета в начале программы «Аполлон» Крафт мог бы менее неистово относиться к работе, но он и не думал ничего менять. Отдав должное чрезвычайно стрессовой работе в Центре управления во время шести экспедиций «Меркурий» и десяти «Джемини», после полета Джима Лоувелла и База Олдрина на «Джемини-12», Крафт был более чем рад, сдать дела Джину Кранцу и всем последующим руководителям.
В данный момент Крафт принимал душ. Было около 10 вечера и последнее, что он слышал – дела в Космическом Центре и на «Аполлоне» шли нормально. Экипаж отойдет ко сну, и Крафт собирался последовать тому же примеру. Нет необходимости переживать за ночную смену, когда за директорским терминалом дежурит Джин Кранц или еще кто-то. Через дверь ванной комнаты Крафт услышал, как зазвонил телефон. Первый звонок, второй, а затем трубку сняла его жена.
– Бетти Энн? – спросил голос на другом конце линии, – Это Джин Кранц. Мне нужно поговорить с Крисом.
Как знала Бетти Энн Крафт, директорский терминал был оснащен не только внутренней связью, но и городской. Руководителю полета не представляло труда дозвониться до их дома с рабочего места, и такие звонки не были редкостью. Бетти Энн, которая во времена руководства Крафта привыкла ко всему, никак не отреагировала на звонок Кранца.
– Джин, Крис сейчас моется. Может, он позвонит потом?
– Нет, мне он нужен прямо сейчас, – сказал Кранц.
Бетти Энн поспешила в ванную и передала трубку телефона Крафту, с которого дождем осыпались капельки воды.
– Крис, – сказал Кранц, – быстрее сюда. У нас огромные проблемы. Нет давления кислорода, мы потеряли шину, мы потеряли топливные элементы. Похоже, что на борту был взрыв.
Крафту, который много лет знал Кранца, не были известно, чтобы его преемник объявлял о кризисной ситуации, когда ее не было, или проявлял настойчивость, когда в этом не было необходимости. Что более важно, он никогда не спрашивал совета, если такой совет ему не был нужен, а сейчас он просил совета.
– Держись, – сказал Крафт, – Я уже еду.
Бывший руководитель полетов, столько сил отдавший Центру управления, быстро оделся, полусухим выскочил из дома и запрыгнул в свой автомобиль. Десть миль до Космического Центра он проделал за пятнадцать минут, выжимая 60 миль в час на темнеющем шоссе отходившего ко сну тихого пригорода.
При кризисной ситуации во время полета, в частности такого сложного, каким является лунная экспедиция, людей в корабле и людей на Земле по их самоотверженности можно разделить на несколько категорий. Когда дела на борту вдруг начинают идти плохо, это означает, что экипаж в беде. Это означает, что те, кто слышал удар или стал свидетелем утечки, кто видел показатели давления в баках, именно они смотрят на ситуацию с самой пессимистичной точки зрения. Хотя ни один астронавт не думает покинуть свой корабль или прервать экспедицию, но ни один из них не желает попасть в такую ситуацию. Следующими по списку идут операторы терминалов в Хьюстоне. Большинство из них никогда не бывали в космосе и с самого начала карьеры занималось исключительно числами на своих экранах, которые могли сказать, что идет не так на вверенном им корабле. В отличие от экипажа операторы осознавали, что их собственные жизнь, здоровье и будущее не зависят от жизнеспособности космического корабля. Это обычно приводит к тому, что операторы более оптимистичны в оценках судьбы корабля, чем есть на самом деле, но оно же и позволяет трезво решать сложившиеся проблемы, полностью отрешившись от окружающей обстановки, о чем астронавты на борту могут только мечтать. Самым далеким от непосредственных проблем, но, в конечном счете, ответственным за их решение, является руководитель полета.
В дополнение ко всем установленным правилам экспедиций у руководителя полетов есть еще одно, неписанное правило: так называемое «правило постепенного отказа». Прежде чем официально отменить выполнение экспедиции, руководитель старался сохранить как можно больше задач, не подвергая риску жизнь экипажа. Скажем, если высадка на Луну становилась невозможной, то нельзя ли выйти на ее орбиту? Если нельзя на орбиту, то нельзя ли хотя бы облететь ее с обратной стороны и сделать ряд снимков поверхности? Если уж соседство с Луной обходится слишком дорого и первичные цели экспедиции не могут быть достигнуты, то руководителю надо думать о вторичных или даже о третичных целях. И только когда все возможности исчерпаны, руководитель полетов дает команду на возвращение экипажа.
Во время пятьдесят седьмого часа полета «Аполлона-13» – когда Мэрилин Лоувелл и Мэри Хэйз позвонили из «НАСА», Крис Крафт мчался в Космический Центр, а Жуль Бергман вышел в эфир – в «НАСА» вовсю заработал «механизм самоотверженной работы». Джин Кранц курил и расхаживал взад-вперед за своим терминалом Центра управления, как он обычно делал в критические минуты, как будто он был единственным телефонным диспетчером многотысячного города. За другими терминалами операторы анализировали поступающие данные, пытаясь понять, как устранить неполадки в той системе, за которую они отвечали. А в космическом корабле три человека находились в самом центре кризисной ситуации, которую люди на Земле только начинали осознавать.
На шестидесятой минуте после аварии Лоувелла, Суиджерта и Хэйза больше всего беспокоила продолжающаяся «болтанка», вызываемая утечкой из кислородного бака номер один. Нежелательные движения корабля на жаргоне пилотов называются «уходом». В то время как операторы пытались собрать воедино импровизированные способы решения проблемы «болтанки», Лоувелл продолжал попытки взять вращение под свой контроль.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162