Хорошо, когда есть
человек с вашими знаниями и опытом, я-то в этом - ни уха ни рыла. В общем,
дерзайте".
(3) "Это вы, мисс Бикини? Помощник заместителя директора. Посылаю сэру
Артуру папку с предложением Мерлина. Он прочтет мою сопроводиловку и сразу
поймет - тут решать не мне. Политические и финансовые последствия слегка
за пределами моей сферы, и едва ли в моем шкафчике с картотекой должен
храниться документ столь высокой секретности. Сэру Артуру виднее, как с
ним поступить".
Так почти любая бумага, попадающая на стол к Фишкилду, ловко
сплавляется кому-то еще, ибо она для него всегда слишком значительна (или
слишком пустячна). Когда от этой бумаги отказываются все другие отделы и
собственный шеф велит Фишкилду разобраться с ней лично, он в конце концов
заполняет следующий трафарет:
"По настоящему весьма серьезному вопросу возможны два решения. А и Б. В
пользу решения А есть следующие убедительные доводы:
I).......... II).......... III).......... и IV)..........
Однако по нижеследующим причинам можно предпочесть и решение Б:
I).......... II).......... III).......... IV)..........
Считаю, что вопрос этот следует решать министру".
Столкнувшись с таким документом, один политик написал на полях
"Согласен", а впоследствии объяснил: согласился он с тем, что два варианта
решения были определены верно.
Подчеркнем: искусство передавать фишку практикуется не только на
государственной службе, оно процветает в любой крупной организации. Все же
оно особенно характерно для пирамидальной структуры, в которой входящие
проблемы сначала рассматриваются на нижнем уровне. Есть в этой иерархии и
еще одна тенденция: подкреплять решения нижнего уровня более
высокопоставленной подписью. Этот процесс начинается с Букашкоу, который
получает дело первым. При всем отсутствии опыта, при всей молодости он
понимает: на полученное прошение надо ответить либо "да", либо "нет".
Опасаясь, что, ответив "да", он себя же и нагрузит, он отвечает "нет". Он
делает это с легким сердцем, ибо прекрасно знает: окончательное решение
все равно будет приниматься где-то выше. Весьма вероятно, что Нед О.Росс
пересмотрит его рекомендацию в принципе, просто чтобы поставить его на
место, а того в свою очередь одернет кто-то еще. Так что Букашкоу всего
лишь (как он полагает) запустил дело в дальнее плавание. Однако у Неда
О.Росса в этот день на уме что угодно, только не работа (такое бывает
нередко), и определить собственное отношение к делу он просто не в силах.
Он рассеянно подмахивает отказ и пересылает папку Серри-Динкену, прекрасно
понимая, что его решение так или иначе не окончательное. Серри-Динкен,
занятый своими мыслями, не вдается в суть и подтверждает визу "Нет", после
чего посылает папку Солли Дняку. Но Солли Дняк привык полагаться на
Серри-Динкена, чья добросовестность прошла испытание временем. Он передает
бумагу с отрицательным ответом на подпись Барбоссу. Но одна из слабостей
пирамидального процесса в том, что на стол к Барбоссу стекается
практически все. Он успевает лишь мельком проглядеть присланные ему
бумаги, ведь за тем, чтобы решения принимались правильные, должен следить
Солли Дняк. В итоге - окончательный вердикт: "Нет". На процедуру ушло
шесть недель, и наивный проситель думает, что все это время его
предложение рассматривалось самым серьезным образом, в торжественной
обстановке и за закрытыми дверями. С грустью констатируем: предложение его
- увы! - не обсуждалось вообще.
Процесс отпихивания бумаг плох тем, что каждый полагается на другого.
Человек в основании пирамиды полагает, что людям наверху виднее. Но те
жутко заняты и полагают, что вопрос тщательно изучен в нижних эшелонах -
там у людей для этого есть время. В описанном нами случае любой из пяти
чиновников принес бы больше пользы, чем все пять вместе; он по крайней
мере знал бы, что решать ему. А так каждый полагал, что работа будет или
была выполнена на другом уровне, в результате ее не выполнил никто. Хотите
верьте, хотите нет, а так все в действительности и происходит, особенно
если окончательный ответ отрицательный. Прийти к положительному решению
несколько сложнее, потому что возникает вопрос, кто конкретно отвечает за
последующие действия и какие именно, ибо из самого "да" ничего этого, как
правило, не следует.
Кстати, не будем заблуждаться - таким же манером фишка передается и
дома, среди членов семьи. День начинается с того, что мать просит отца
включить электрическую плиту, а заканчивается вопросом отца, выпустила ли
мать кошку. А в промежутке маленький Бобби упросил старшую сестру Маргарет
сделать за него домашнее задание, а Маргарет подольстилась к Джереми,
чтобы он подкачал у ее велосипеда заднее колесо. Выходит, мы все согласны,
что ответственность не следует сосредоточивать в одних руках, нас
устраивает, что ее всегда можно переложить на чьи-то плечи. Но между домом
и работой есть существенная разница - дома свою лень не спрячешь. Тут если
кто-то свое дело не сделал, об этом вмиг узнают остальные, и от их критики
не уйти. В общем, и маленькая организация не сильно отличается от семьи, в
ней работает слишком мало сотрудников, и все они на виду. Что до
административных единиц покрупнее, тут возрастают масштабы и бумажной
перепасовки, и увиливания от надобности что-то решать; это - среди прочих
- одна из причин, по которым более компактная организация часто выглядит
предпочтительнее.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196