Наш рассказ начинается с того момента, когда председатель
правления этой фирмы забрел в принадлежащий ей магазинчик в небольшом
провинциальном городке. Случилось это в субботу, уже к концу рабочего дня,
и председателю правления далеко не сразу удалось привлечь к себе внимание
сотрудников магазина. Это была та самая ситуация, когда все сбиваются с
ног, стараясь лучше организовать работу, но ни у кого нет времени на
клиента. Наконец председатель представился и тем самым прервал всю эту
деятельность. Затем он, естественно, спросил: "Чем вы все заняты?" Ему тут
же ответили, что сотрудники занимаются инвентарными карточками. "И что вы
с ними делаете?" - спросил председатель. "Мы их заполняем", - ответил ему
кто-то с легким раздражением. "А зачем?" - не унимался председатель. "А
что с ними еще можно делать? - удивились сотрудники. - Инвентарные
карточки затем и существуют, чтобы их заполнять". "Покажите-ка", -
попросил председатель правления, и ему дали одну карточку. Внимательно ее
изучив, он так и не сумел понять, какая от нее может быть польза. Этот
случай дал начало совершенно новому направлению мысли. Если этот кусочек
бумаги бесполезен, то сколько же еще кусочков бумаги могут оказаться столь
же бесполезными? Сколько такого мусора циркулирует в фирме и во что это
обходится с точки зрения времени и сил? Было проведено исследование, в
результате которого годовой оборот таких кусочков бумаги уменьшился на
двадцать миллионов единиц.
Это резкое сокращение накладных расходов было проведено на основе трех
принципов, которые любому бизнесмену нелишне было бы запомнить. Первый
принцип: доверяйте периферийному менеджеру. Пусть администраторы из
руководящего учреждения не стараются держать его в узде. Если он
некомпетентен, его следует уволить. Но если он способен быть менеджером,
то ему нужно доверять. Не докучайте ему запросами. Не заваливайте его
рабочий стол письмами, полными указаний и упреков. Если вы совершите такую
ошибку, то на столах руководящего учреждения вырастут в десять раз большие
завалы и директор-распорядитель окажется придавленным к своему столу весом
полученной корреспонденции. Такой руководитель, жертва им же заведенных
порядков, лишен возможности знать, что происходит в его организации. В
лучшем случае он успевает, прежде чем наступит вечер и ему пора будет
уходить домой, разобрать содержимое папки для входящих бумаг, то есть
сделать то, с чего должен лишь начаться его рабочий день. Быть может,
самое примечательное в истории о фирме, ведущей розничную торговлю, - это
тот факт, что председатель правления выкроил время и посетил в субботу
после полудня реальный магазин. Если бы он посвящал все свое внимание лишь
глобальным вопросам, ему никогда не довелось бы увидеть инвентарную
карточку. Своим успехом в данном случае он обязан тому, что нашел время
осмотреться.
Второй принцип: доверяйте девушкам, стоящим за прилавком. До событий, о
которых мы рассказали, в той фирме было принято выписывать счета для
внутреннего учета. Прежде чем что бы то ни было продать,
девушка-продавщица должна была заполнить специальную форму, добиться,
чтобы на этой форме появились подпись контролера и инициалы помощника
заведующего, отправить копию руководству фирмы и, прихватив оригинал, идти
на склад (потенциальный клиент в это время уже сидел у себя дома и пил
чай). Всю эту процедуру решено было упростить. Отныне продавщица, у
которой кончился какой-нибудь товар, могла пойти на склад, взять то, что
ей нужно, донести до прилавка и продать. Естественно, было высказано
опасение, что продавщица в таких случаях может украсть товар. Однако
опасение это было по справедливости отвергнуто на основании двух
аргументов. Во-первых, было отмечено, что в магазинах фирмы работают
только честные девушки. А во-вторых, даже если бы девушки были нечестными,
новая процедура все равно обходилась бы дешевле, чем старая. Иначе говоря,
реальные затраты на канцелярскую работу превосходят любые мыслимые потери
от мелкого воровства.
Третий принцип таков: доверяйте клиенту. В прежние времена эта фирма
предлагала домашней хозяйке, которая оказалась обладательницей платья не
того цвета или размера, заполнить специальную форму-жалобу и представить
ее в магазин, где была сделана покупка. Эта форма была внушительным
документом, и первый из тридцати семи ее вопросов выглядел так: "Кто был
Ваш дед и почему?" Сотрудники фирмы изучали заполненную форму, ставили на
ней вторую подпись и печать, и лишь после надлежащей проверки могло быть
принято решение об обмене платья или возврате денег. Сейчас решено
упразднить форму-жалобу. Скоро неудовлетворенный клиент сможет просто
принести купленный им товар в любой магазин фирмы (не обязательно в тот,
где была сделана покупка) и положить его на прилавок. И ему без расспросов
или споров обменивают этот товар или возвращают деньги. Здесь также дело
не в человеколюбии владельцев фирмы. Они просто подсчитали потери от
бюрократизма. При этом выяснилось, что стоимость времени, затрачиваемого
сотрудниками на рассмотрение каждой жалобы, выше, чем средняя стоимость
платья. Таким образом, не только гуманность, но и соображения выгоды
требуют, чтобы клиенту доверяли и ни в коем случае с ним не спорили. С тех
пор эта фирма поступает именно так.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196