ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
И они все время твердят своим членам о том, что босс всегда против их интересов».
Эту страсть Кук трансформировал в организацию мощного движения сопротивления профсоюзам. Он организовал оперативную группу из опытных управляющих предприятий «Макдоналдса», которые, как только становилось известно, что в каком-то ресторане предпринимается попытка организовать профсоюз, в тот же день отправлялись туда. Он обучал управляющих тому, как следует вести переговоры с работниками и представителями профсоюзов. Он сотрудничал с теми, кто контролирует работу предприятий, добиваясь, чтобы жалобы работников рассматривались без проволочек. Когда профсоюзные пикеты блокировали подвоз продуктов к предприятию, где профсоюз был создан, как это произошло в Сан-Франциско, группа Кука обеспечивала альтернативные поставки.
Словом, Кук не позволял профсоюзам закрепиться в «Макдоналдсе», и те скоро пришли к выводу, что предприятия «Макдоналдса» едва ли следует рассматривать как перспективные с точки зрения успешной организации на них профсоюзов. Ни одна из четырехсот серьезных попыток организовать профсоюз на предприятиях, предпринятых в начале 70-х годов, не была успешной. Как следствие этого, ни на одном предприятии «Макдоналдс» в настоящее время профсоюзов нет.
Задачи омбудсмана потребовали от Кука не меньшей твердости. В год ему приходилось рассматривать около 50 жалоб франчайзи. В большинстве случаев эти жалобы на негативное «воздействие» новых ресторанов и на отказ в выдаче лицензии на новое предприятие. В зависимости от того, какое решение принимается по этим вопросам, франчайзи может много приобрести или потерять, это проблемы, из-за которых франчайзи могут стать врагами друг другу. Решение в пользу франчайзи, которому было отказано в выдаче лицензии на новое предприятие, выгодно ему, но невыгодно тому, кто получил лицензию вместо него. Для Кука это почти всегда ситуация безнадежная. Но его решения, формально лишь консультативные, редко отменяются «судом последней инстанции» – президентом «Макдоналдса».
Так происходит потому, что свои служебные обязанности Кук выполняет, сохраняя такое беспристрастие, которое порой позволяет усомниться в том, что он является служащим «Макдоналдса». Свои решения он принимает лишь после тщательного двухнедельного изучения проблемы, в ходе которого он обязательно лично посещает место конфликта, неизменно пригласив одного франчайзи из другого региона сопровождать его и участвовать в расследовании вместе с ним. Его отчеты, объемом иногда до 40 страниц, напоминают решения суда.
В своих суждениях он независим как от руководства «Макдоналдса», так и от франчайзи, подавшего жалобу. Он отказывается обсуждать ход проводимого им расследования с руководителями корпорации и никому не сообщает свой «средний уровень», то есть долю решений, принятых в пользу франчайзи, или решений, принятых в пользу региональных управляющих корпорации, на действия которых чаще всего как раз и жалуются франчайзи. «Ни Фред Тернер, ни Эд Шмитт ни разу не расспрашивали меня о каком-нибудь конфликте, – отмечает Кук. – Я благодарен им за это, потому что в течение последних 16 лет у меня всегда был наготове ответ: „Это не ваше дело“.
Не все меры, принятые «Макдоналдсом» в ответ на вызовы АФМ, обусловливались интервью Тернера и Шмитта, связанными с их деятельностью. В то время как Шмитт осуществлял организационные преобразования, призванные укрепить положение франчайзи, другие руководители занимались экономическими проблемами, которые весьма сильно беспокоили последних, хотя АФМ на них не делала никакого акцента. Большой вклад в это внес Джерри Ньюмен, в 1975 году совершивший поездки по всем регионам для того, чтобы встретиться и поговорить с франчайзи. Такие заседания начинались в 7 утра, продолжались до обеда и во время обеда и редко заканчивались раньше 11 вечера. Постепенно Ньюмен лично с глазу на глаз побеседовал буквально с каждым франчайзи, имевшим претензии.
Чаще всего франчайзи были обеспокоены негативным «воздействием» построенных новых предприятий на уже функционирующие по соседству. Более чем в 75 % случаев Ньюмен смог предложить выход. Иногда ресторану, объем продаж которого сократился, достаточно было просто предложить скидку с арендной платы. Корпорация стала практиковать временное снижение арендной платы франчайзи, попавших в трудное положение еще в 60-е годы, но к середине 70-х годов число франчайзи, чьи предприятия лишь окупали издержки или даже терпели убытки, стало чересчур большим, и чаще всего это были владельцы новых предприятий, еще не достигших максимума объема ожидаемых продаж. Реагируя на это, «Макдоналдс» в 1975 году, в год создания АФМ, снизил примерно 300 франчайзи арендную плату на сумму, превышающую 5 000 000 долларов.
Однако снижение арендной платы отнюдь не способствовало росту объема продаж в ресторанах, испытывавших трудности. Поэтому Ньюменом был разработан план совершенствования денежно-торгового капитала, призванный усилить маркетинговый потенциал слабых предприятий. Этот план включал в себя строительство секций сквозного обслуживания и детских парков с игровыми площадками «Роналд Макдоналд».
Программа финансирования реконструкции была задумана Ньюменом с таким расчетом, что при любом исходе франчайзи не нес убытков. Обычно франчайзи сами оплачивают расходы по реконструкции. Однако Ньюмен заявил тем из них, чьи дела шли плохо, что корпорация предоставляет им ссуду на реконструкцию в размере 50 000 долларов, и, если в течение двух лет объемы продаж их предприятий не достигнут 150 000 долларов в год, ссуду возвращать не придется.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250
Эту страсть Кук трансформировал в организацию мощного движения сопротивления профсоюзам. Он организовал оперативную группу из опытных управляющих предприятий «Макдоналдса», которые, как только становилось известно, что в каком-то ресторане предпринимается попытка организовать профсоюз, в тот же день отправлялись туда. Он обучал управляющих тому, как следует вести переговоры с работниками и представителями профсоюзов. Он сотрудничал с теми, кто контролирует работу предприятий, добиваясь, чтобы жалобы работников рассматривались без проволочек. Когда профсоюзные пикеты блокировали подвоз продуктов к предприятию, где профсоюз был создан, как это произошло в Сан-Франциско, группа Кука обеспечивала альтернативные поставки.
Словом, Кук не позволял профсоюзам закрепиться в «Макдоналдсе», и те скоро пришли к выводу, что предприятия «Макдоналдса» едва ли следует рассматривать как перспективные с точки зрения успешной организации на них профсоюзов. Ни одна из четырехсот серьезных попыток организовать профсоюз на предприятиях, предпринятых в начале 70-х годов, не была успешной. Как следствие этого, ни на одном предприятии «Макдоналдс» в настоящее время профсоюзов нет.
Задачи омбудсмана потребовали от Кука не меньшей твердости. В год ему приходилось рассматривать около 50 жалоб франчайзи. В большинстве случаев эти жалобы на негативное «воздействие» новых ресторанов и на отказ в выдаче лицензии на новое предприятие. В зависимости от того, какое решение принимается по этим вопросам, франчайзи может много приобрести или потерять, это проблемы, из-за которых франчайзи могут стать врагами друг другу. Решение в пользу франчайзи, которому было отказано в выдаче лицензии на новое предприятие, выгодно ему, но невыгодно тому, кто получил лицензию вместо него. Для Кука это почти всегда ситуация безнадежная. Но его решения, формально лишь консультативные, редко отменяются «судом последней инстанции» – президентом «Макдоналдса».
Так происходит потому, что свои служебные обязанности Кук выполняет, сохраняя такое беспристрастие, которое порой позволяет усомниться в том, что он является служащим «Макдоналдса». Свои решения он принимает лишь после тщательного двухнедельного изучения проблемы, в ходе которого он обязательно лично посещает место конфликта, неизменно пригласив одного франчайзи из другого региона сопровождать его и участвовать в расследовании вместе с ним. Его отчеты, объемом иногда до 40 страниц, напоминают решения суда.
В своих суждениях он независим как от руководства «Макдоналдса», так и от франчайзи, подавшего жалобу. Он отказывается обсуждать ход проводимого им расследования с руководителями корпорации и никому не сообщает свой «средний уровень», то есть долю решений, принятых в пользу франчайзи, или решений, принятых в пользу региональных управляющих корпорации, на действия которых чаще всего как раз и жалуются франчайзи. «Ни Фред Тернер, ни Эд Шмитт ни разу не расспрашивали меня о каком-нибудь конфликте, – отмечает Кук. – Я благодарен им за это, потому что в течение последних 16 лет у меня всегда был наготове ответ: „Это не ваше дело“.
Не все меры, принятые «Макдоналдсом» в ответ на вызовы АФМ, обусловливались интервью Тернера и Шмитта, связанными с их деятельностью. В то время как Шмитт осуществлял организационные преобразования, призванные укрепить положение франчайзи, другие руководители занимались экономическими проблемами, которые весьма сильно беспокоили последних, хотя АФМ на них не делала никакого акцента. Большой вклад в это внес Джерри Ньюмен, в 1975 году совершивший поездки по всем регионам для того, чтобы встретиться и поговорить с франчайзи. Такие заседания начинались в 7 утра, продолжались до обеда и во время обеда и редко заканчивались раньше 11 вечера. Постепенно Ньюмен лично с глазу на глаз побеседовал буквально с каждым франчайзи, имевшим претензии.
Чаще всего франчайзи были обеспокоены негативным «воздействием» построенных новых предприятий на уже функционирующие по соседству. Более чем в 75 % случаев Ньюмен смог предложить выход. Иногда ресторану, объем продаж которого сократился, достаточно было просто предложить скидку с арендной платы. Корпорация стала практиковать временное снижение арендной платы франчайзи, попавших в трудное положение еще в 60-е годы, но к середине 70-х годов число франчайзи, чьи предприятия лишь окупали издержки или даже терпели убытки, стало чересчур большим, и чаще всего это были владельцы новых предприятий, еще не достигших максимума объема ожидаемых продаж. Реагируя на это, «Макдоналдс» в 1975 году, в год создания АФМ, снизил примерно 300 франчайзи арендную плату на сумму, превышающую 5 000 000 долларов.
Однако снижение арендной платы отнюдь не способствовало росту объема продаж в ресторанах, испытывавших трудности. Поэтому Ньюменом был разработан план совершенствования денежно-торгового капитала, призванный усилить маркетинговый потенциал слабых предприятий. Этот план включал в себя строительство секций сквозного обслуживания и детских парков с игровыми площадками «Роналд Макдоналд».
Программа финансирования реконструкции была задумана Ньюменом с таким расчетом, что при любом исходе франчайзи не нес убытков. Обычно франчайзи сами оплачивают расходы по реконструкции. Однако Ньюмен заявил тем из них, чьи дела шли плохо, что корпорация предоставляет им ссуду на реконструкцию в размере 50 000 долларов, и, если в течение двух лет объемы продаж их предприятий не достигнут 150 000 долларов в год, ссуду возвращать не придется.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250