Не последнее место занима- ' ет и
самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего

персонала в конечном результате работы, и постоянные экспери-
менты, показывающие наглядные плоды деятельности.
Разговор о рецептах управления будет неполным, если не
упомянуть еще об одном замечательном американском управлен-
ческом достижении — школе Дейла Карнеги, ее рекомендациях и
результатах.
§4. ПО МОТИВАМ ДЕЙЛА КАРНЕГИ
То, что сделал американский специалист в области челове-
ческих отношений Дейл Карнеги (1888-1955) — поучительный
пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И
сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им
правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего
значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его
книги. Впрочем, ценность хорошего "старого" была отмечена уже не
раз: "Экономична мудрость бытия. Все новое в нем шьется из старья"
(В. Шекспир).
Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в
том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие про-
изводственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской
мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных "умных" книг и
теоретических, построенных на сплошном научном аппарате реко-
мендаций, — это явилось откровением. Миллионы людей почув-
ствовали и поверили, что управление коллективом, каждым отдельным
человеком — дело вполне доступное и возможное почти для
каждого.
Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием,
менеджмент, бизнес, предпринимательство — это прежде всего
работа с людьми, с каждым человеком в отдельности — с сот-
рудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому, если хо-
чешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем прихо-
дится работать,
во-первых, прониклись к тебе расположением, во-вторых, были
убеждены в твоей правоте, и в-третьих, делали то, что требуется для
успеха такого предприятия.
Как же советует решать эти сложнейшие задачи Дейл Карнеги?

Как расположить к себе людей
Центральная, основная идея Д. Карнеги очень проста: нужно
научиться быть искренне заинтересованным в делах и успехах тех
людей, с которыми приходится общаться и работать. Именно
искренне — в этом весь фокус. Такое дано от природы далеко не
каждому. Прислушайтесь к разговору двух собеседников, скажем, в
гостях у общих знакомых. Это будут, как правило, два не связанных
между собой монолога. Каждый увлеченно говорит о себе, своем
и без всякого интереса, по необходимости, выслушивает другого.
Интерес к людям нужно в себе терпеливо культивировать,
воспитывать. Тут меня вдохновляет пример моего первого началь-
ника, человека, обладавшего природным даром руководителя. Когда
через десять лет после окончания нашей совместной службы мы
случайно встретились, он поинтересовался здоровьем моей матери,
назвав ее по имени и отчеству. Удивителен здесь не сам вопрос, а
то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со
мной никаких неслужебных контактов не имел. Откуда же такая
информированность? Единственная возможная разгадка следующая:
в блокноте, в котором когда-то был записан мой домашний адрес,
внимательный начальник рядом написал однажды услышанное имя и
отчество близкого мне человека...
"Остановитесь на минуту, чтобы сравнить ваш острый ин-
терес к собственным делам с вашей слабой заинтересованностью
во всем остальном. Постарайтесь же понять, что все в мире испыты-
вают те же чувства!" — призывает Карнеги. Как писал Маяковс-
кий: "Гвоздь у меня в сапоге страшнее, чем фантазия у Гете".
Как же воспитать в себе искреннюю заинтересованность в
других людях? Одно из главных "упражнений" — учиться терпе-
ливо и с любопытством выслушивать других, уметь, как говорят
журналисты, "разговорить" собеседника. Если же вы не можете
удержаться и начинаете говорить сами — старайтесь, чтобы ска-
занное было интересно и, по возможности, приятно другому.
Совершенно в духе Карнеги выдержан забавный прием за-
воевания авторитета, о котором мне поведал многоопытный ди-
ректор одного из наших научно-исследовательских институтов.
"Был в давние времена в институте признанный авторитет — мес-

тный мудрец, к которому валом шел за советом и стар и млад. Не
занимая высокого положения, этотччеловек был высшей инстанцией
при разрешении сложных споров и выяснении запутанных
отношений, столь характерных для нашей многострадальной науки.
Все выходили из его кабинета удовлетворенными и успокоенными.
Настал час проводов нашего мудреца (он был преклонного возраста)
на пенсию. Во время прощального банкета я улучил момент и слезно
просил раскрыть на прощание столь удивительный секрет его
мудрости. "Все предельно просто, — был ответ мудреца. — Я
внимательно, не перебивая, выслушиваю всех, кто ко мне приходит
за советом, и говорю каждому одну и ту же фразу: что правда, то
правда..."
Чтобы человек проникся к вам расположением, нужно прежде
всего дать ему почувствовать его собственную значимость и
неповторимость (мы обычно делаем обратное), вашу высокую оценку
его качеств. Знаменитый французский писатель Ларошфуко сказал:
"Если вы хотите иметь врагов, то превосходите ваших друзей; но если
вы хотите иметь друзей, то пусть ваши друзья превосходят вас". Один
из самых удачливых и высокооплачиваемых американских
менеджеров Чарльз Шваб (он получал в год миллион долларов)
заготовил для себя следующую могильную надпись:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73