Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.
Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании матричных структур [2]. Необходимо помнить, что матричная структура – это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и проектной.
Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.
Матричные структуры управления (рис. 8.11) отличаются большей универсальностью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.
Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта или в процессе создания новых продуктов.
Обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Кроме того, имеют место и другие преимущества: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.
Рис. 8.11. Матричная структура: РП – руководитель проекта (программы)
Существенный недостаток матричных структур – двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений.
Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.
Проектная структура управления представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной задачи. Часто подобная структура формируется в рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются.
В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления, при которой функции координации и контроля за ходом выполнения работ по проекту берет на себя инженерно-консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления (например, строительством) [8].
При использовании этой организационной формы заказчик привлекает для управления проектом фирму, специализирующуюся в области оказания услуг по управлению. Она выделяет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления и является управляющим строительством. Управляющий строительством в рамках этой формы должен своевременно обеспечивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выполнения проекта в соответствии с заданными критериями, осуществлять закупку необходимых строительных материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга контрактной деятельности.
Использование инженерно-консультационных фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств. Среди них следует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлечения в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специалистов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники.
От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (рис. 8.12), ориентированных на рынок.
Рис. 8.12. Динамическая сеть
Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98