На данном этапе руководитель может управлять группой как лично, так и через неформальных лидеров;
3) достижение сознательности и активности работников высокого уровня. На данном этапе подчиненные уже должны хорошо понимать своего руководителя и без всяческого давления сверху выполнять свои прямые обязанности. Отличительная особенность данного этапа – это достижение гармонии в сочетании интересов группы и личности. На третьем этапе меняется стиль управления менеджера с автократического на более мягкий, демократический. Третий этап не является окончательным, ведь коллектив развивается постоянно.
Развиваясь, различные коллективы могут проходить этапы по-разному: некоторые этапы один коллектив может проходить быстрее, чем другие коллективы. Бывают случаи, когда он «застопоривается» на одном из этапов и даже распадается.
Чтобы оценить продуктивность работы менеджера, нужно обращать внимание не на то, что он делает, а на то, как он побуждает к работе других. Чтобы заставить сотрудников трудиться, менеджер должен обладать властью. Властный менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного исполнения всех своих распоряжений и указаний. Основной канал власти – это принуждение (побуждение людей к деятельности вопреки их желанию), который основывается на страхе быть наказанным или уволенным. Подчиненный, взаимодействуя со своим начальником, должен ощущать не только влияние непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.[24]
Другим источником власти является право руководителя выступать в качестве эксперта по всем профессиональным вопросам. Информация также является властным манипулятором (какова информация, таков и характер деятельности людей). Степень властного влияния напрямую зависит от должности менеджера. Если руководитель достаточно авторитетный, то он может оказывать влияние на подчиненных без предварительной демонстрации своих властных полномочий. Люди без всякого протеста исполняют указания авторитетного руководителя.
Однако не только руководитель имеет власть над подчиненными, но и они над ним. Руководитель находится в зависимости от необходимой для принятия решений информации, которой могут обладать подчиненные. Если руководитель не хочет, чтобы подчиненные прибегали к демонстрации своей власти, то он не должен злоупотреблять собственными властными полномочиями. Поэтому крайне важно поддерживать такой баланс власти, при котором достигаются цели организации, но у сотрудников не возникает негативной реакции.
Управление конфликтом. Конфликты существуют и будут существовать во всех коллективах и имеют как положительные, так и отрицательные стороны. В каждом конфликте есть стороны и интересы.
Конфликт (от лат. conflictus – «столкновение») – это столкновение интересов двух или более сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами.
У большинства людей со словом «конфликт» ассоциируются понятия «злоба», «вражда» и «агрессия». И в связи с этим складывается мнение, что конфликт – это нежелательное (негативное) явление. Однако современные ученые утверждают, что некоторые конфликты не только возможны, но и необходимы. Положительная сторона конфликта заключается в том, что он помогает обнаружить разнообразие точек зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает найти альтернативы или проблемы.
Конструктивные конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений.
Деструктивные конфликты препятствуют развитию взаимоотношений, принятию решений, достижению поставленных целей.
Как будет развиваться конфликт, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Но, перед тем как начать управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия.
Формула конфликта должна помочь при его разрешении: «Конфликт + Конфликтная ситуация + Инцидент».
Конфликт – это открытое противодействие по поводу интересов и позиций.
Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.
Инцидент – это обстоятельства, которые послужили поводом для начала конфликта. Разрешить конфликт означает разрешить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Чтобы конфликт не возник снова, прежде всего необходимо разрешить конфликтную ситуацию, но на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.
Методы, используемые для разрешения конфликта:
1) структурные;
2) межличностные.
К структурным методам относятся:
1) разъяснение требований к работе. Это самый надежный метод предотвращения конфликта. В данном случае руководитель должен точно определить и разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Необходимо использовать такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также должны быть четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель должен убедиться, что все его подчиненные поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации;
2) координационные мероприятия. Это метод, основанный на разделении полномочий. Подобное разделение существует для того, чтобы упорядочить взаимодействие сотрудников предприятия, облегчить их совместный труд. Начальник должен разрешать противоречия, возникающие между работниками, во избежание между ними конфликта;
3) общеорганизационные комплексные цели. Этот метод направлен на то, чтобы устремить усилия всех участников на достижение общей цели;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77