ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Мне оставалось лишь еженедельно контролировать результаты работы команды; иногда я действовал как надзиратель, иногда – как вдохновитель. Около 80 человек круглые сутки трудились над устройством, которое должно было создавать изображения быстрее и лучше, чем модель EMI. Работа проходила в обстановке, характерной для начинающих компаний: исследователи практически жили в лаборатории и питались заказной пиццей, а первые томографы мы собрали в арендованном продуктовом магазине в Милуоки. К началу 1976 года мы получили первые заказы на это устройство, стоившее $650 000.
Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег – и эта формула успеха не подведет.
Компьютерный томограф бесповоротно изменил медицинское направление. До прихода Уолта оно не приносило прибыли нашей корпорации, а его оборот едва достигал $215 млн. К 2000 году оно превратилось в одно из самых ценных подразделений компании: его прибыль от основной деятельности составляет $1,7 млрд., а оборот превышает $7 млрд.
Я вывел бурно растущее направление пластмасс из состава химико-металлургического подразделения, которое раньше возглавлял Уолт, и назначил на его место Чака Карсона – бывшего руководителя отделения ламинирующих материалов.
Выбирая директора для отделения пластмасс, я столкнулся с проблемой. Я знал, что очевидная внутренняя кандидатура – Том Фицджеральд, директор направления силиконов. Но он был моим самым близким другом в компании, и я лучше всех видел его сильные и слабые стороны. Поэтому я решил поискать кандидатов вне компании и сравнить Тома с лучшими из них.
Как я уже сказал, при выборе менеджеров я совершал много ошибок, а самую большую – именно в тот раз.
Отказавшись от кандидатуры Тома, я нашел вне компании человека, который в прошлом руководил направлением силиконов в GE. В первой половине 1960-х я, начинающий менеджер в отделении пластмасс, восхищался его презентациями – лучшими в компании. Мне же публичные выступления давались с трудом. Перед первой речью на собрании нескольких сотен руководителей GE мне пришлось дважды убегать в туалет из первого ряда аудитории.
Я гордился тем, что мне удалось заманить его обратно в компанию. Этот человек безупречно выглядел, одевался со вкусом, умел выражать свои мысли и производил прекрасное впечатление при первой встрече. Когда-то он ушел из GE на более высокую позицию в химической отрасли, что внушило мне еще большее уважение к нему. Чтобы вернуть его с назначением на пост вице-президента, мне пришлось постараться и получить разрешение HR-отдела компании, а также Герма и Реджа.
Но вскоре я понял, что новый руководитель не справляется с работой. Впечатление пятнадцатилетней давности оказалось ложным. Надо было как-то исправлять ситуацию, и передо мной встала сложная дилемма. Я думал, что вхожу в число кандидатов на место Реджа. Назначив человека со стороны, я пренебрег советами HR-директора Роя Джонсона, который всегда отдавал предпочтение внутренним кандидатам, и эта ошибка могла стоить мне карьеры.
Через полгода мне пришлось ехать в центральный офис и докладывать Рою Джонсону, Герму Вайссу и Реджу Джонсу, что я совершил промах и с новым менеджером придется расстаться. Задача была не из легких. Во-первых, я пошел против системы; во-вторых, не нанял своего друга, который ожидал этого назначения и, как уже стало ясно, заслуживал его. Мне было стыдно, что я назначил человека на должность, которая ему явно не подходила.
Герм постарался меня подбодрить: «Вы сделали ошибку. Я рад, что вы быстро решили ее исправить». Редж ограничился кратким: «Согласен». А Джонсон пополнил свою коллекцию примеров моей незрелости.
* * *
Холт и Фарнсуорт не только были хорошими людьми, но и прекрасно разбирались в тонкостях системы GE. Они помогли мне по-настоящему понять, как работает «традиционная GE», позволив мне впервые заглянуть за кулисы этого другого мира.
С Холтом связано множество интересных историй. Больше всего мне нравится случай с оценкой сотрудников в Форт-Уэйне. Тогда Фред зачитал хвалебный отзыв о работе одного сотрудника, которого я знал.
– Фред, как вы могли такое написать? Мы оба знаем, что он работает плохо. Эта оценка – полная ерунда.
К моему удивлению, Фред согласился.
– Хотите увидеть реальную оценку? – спросил он. – Я не могу отослать ее в центральный офис. Там потребуют, чтобы я немедленно выкинул его из компании.
И в этом Фред был не одинок. Так было принято. Никто не хотел сообщать людям плохие новости. Защищая тех, кто не справлялся с работой, руководители думали, что проявляют доброту. Заполняя бланк оценки собственной работы, сотрудник обычно писал, что его карьерная цель – как минимум занять должность своего начальника. А начальник обычно добавлял: «Имеет достаточную квалификацию для перехода на следующий уровень», даже если они оба знали, что это не так.
В начале 1980-х, столкнувшись с необходимостью сокращений, я расхлебывал последствия таких благожелательных оценок персонала. Ложная доброта только сбивала людей с толку, и увольнение становилось для них громом среди ясного неба.
Работая с Джорджем Фарнсуортом, я тщательно изучил направление полупроводников, и оно мне не понравилось, несмотря на быстрый рост. Мне не нравились его цикличность и аппетит к капиталовложениям. Но избавиться от него мне удалось лишь через десять лет.
* * *
В 1971-1977 годах сфера моих обязанностей постоянно расширялась:
Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег – и эта формула успеха не подведет.
Компьютерный томограф бесповоротно изменил медицинское направление. До прихода Уолта оно не приносило прибыли нашей корпорации, а его оборот едва достигал $215 млн. К 2000 году оно превратилось в одно из самых ценных подразделений компании: его прибыль от основной деятельности составляет $1,7 млрд., а оборот превышает $7 млрд.
Я вывел бурно растущее направление пластмасс из состава химико-металлургического подразделения, которое раньше возглавлял Уолт, и назначил на его место Чака Карсона – бывшего руководителя отделения ламинирующих материалов.
Выбирая директора для отделения пластмасс, я столкнулся с проблемой. Я знал, что очевидная внутренняя кандидатура – Том Фицджеральд, директор направления силиконов. Но он был моим самым близким другом в компании, и я лучше всех видел его сильные и слабые стороны. Поэтому я решил поискать кандидатов вне компании и сравнить Тома с лучшими из них.
Как я уже сказал, при выборе менеджеров я совершал много ошибок, а самую большую – именно в тот раз.
Отказавшись от кандидатуры Тома, я нашел вне компании человека, который в прошлом руководил направлением силиконов в GE. В первой половине 1960-х я, начинающий менеджер в отделении пластмасс, восхищался его презентациями – лучшими в компании. Мне же публичные выступления давались с трудом. Перед первой речью на собрании нескольких сотен руководителей GE мне пришлось дважды убегать в туалет из первого ряда аудитории.
Я гордился тем, что мне удалось заманить его обратно в компанию. Этот человек безупречно выглядел, одевался со вкусом, умел выражать свои мысли и производил прекрасное впечатление при первой встрече. Когда-то он ушел из GE на более высокую позицию в химической отрасли, что внушило мне еще большее уважение к нему. Чтобы вернуть его с назначением на пост вице-президента, мне пришлось постараться и получить разрешение HR-отдела компании, а также Герма и Реджа.
Но вскоре я понял, что новый руководитель не справляется с работой. Впечатление пятнадцатилетней давности оказалось ложным. Надо было как-то исправлять ситуацию, и передо мной встала сложная дилемма. Я думал, что вхожу в число кандидатов на место Реджа. Назначив человека со стороны, я пренебрег советами HR-директора Роя Джонсона, который всегда отдавал предпочтение внутренним кандидатам, и эта ошибка могла стоить мне карьеры.
Через полгода мне пришлось ехать в центральный офис и докладывать Рою Джонсону, Герму Вайссу и Реджу Джонсу, что я совершил промах и с новым менеджером придется расстаться. Задача была не из легких. Во-первых, я пошел против системы; во-вторых, не нанял своего друга, который ожидал этого назначения и, как уже стало ясно, заслуживал его. Мне было стыдно, что я назначил человека на должность, которая ему явно не подходила.
Герм постарался меня подбодрить: «Вы сделали ошибку. Я рад, что вы быстро решили ее исправить». Редж ограничился кратким: «Согласен». А Джонсон пополнил свою коллекцию примеров моей незрелости.
* * *
Холт и Фарнсуорт не только были хорошими людьми, но и прекрасно разбирались в тонкостях системы GE. Они помогли мне по-настоящему понять, как работает «традиционная GE», позволив мне впервые заглянуть за кулисы этого другого мира.
С Холтом связано множество интересных историй. Больше всего мне нравится случай с оценкой сотрудников в Форт-Уэйне. Тогда Фред зачитал хвалебный отзыв о работе одного сотрудника, которого я знал.
– Фред, как вы могли такое написать? Мы оба знаем, что он работает плохо. Эта оценка – полная ерунда.
К моему удивлению, Фред согласился.
– Хотите увидеть реальную оценку? – спросил он. – Я не могу отослать ее в центральный офис. Там потребуют, чтобы я немедленно выкинул его из компании.
И в этом Фред был не одинок. Так было принято. Никто не хотел сообщать людям плохие новости. Защищая тех, кто не справлялся с работой, руководители думали, что проявляют доброту. Заполняя бланк оценки собственной работы, сотрудник обычно писал, что его карьерная цель – как минимум занять должность своего начальника. А начальник обычно добавлял: «Имеет достаточную квалификацию для перехода на следующий уровень», даже если они оба знали, что это не так.
В начале 1980-х, столкнувшись с необходимостью сокращений, я расхлебывал последствия таких благожелательных оценок персонала. Ложная доброта только сбивала людей с толку, и увольнение становилось для них громом среди ясного неба.
Работая с Джорджем Фарнсуортом, я тщательно изучил направление полупроводников, и оно мне не понравилось, несмотря на быстрый рост. Мне не нравились его цикличность и аппетит к капиталовложениям. Но избавиться от него мне удалось лишь через десять лет.
* * *
В 1971-1977 годах сфера моих обязанностей постоянно расширялась:
Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22