… 8 540 000
Служащие различных учреждений ……… 3 830 000
Остаётся для трудовой деятельности: …… 4 710 000
Безработные, деятели политических
партий и профсоюзов …………………………… 1 380 000
Остаётся для трудовой деятельности: … 3 330 000
Военные …………………………………………………… 780 000
Остаётся для трудовой деятельности: … 2 550 000
Больные, сумасшедшие, бродяги,
продавцы телевизоров, завсегдатаи
ипподромов и казино ……………………………… 1 310 000
Остаётся для трудовой деятельности: … 1 240 000
Неграмотные, артисты, судьи и т. д. ………… 880 000
Остаётся для трудовой деятельности: … 360 000
Отшельники, философы, фаталисты,
жулики и т. д. ……………………………………………… 240 000
Остаётся для трудовой деятельности: … 120 000
Министры, депутаты, сенаторы,
заключённые ……………………………………………… 119 998

ОСТАЁТСЯ ДЛЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ … 2

Кто эти двое? Я и Вы. Пусть эта трагическая действительность послужит для нас сигналом тревоги, вызовом нашему мужеству, источником новой энергии. Мы должны работать с максимальным напряжением сил, особенно Вы, потому что Я устал, выполняя свой долг перед страной в одиночку.


Основные закономерности научной работы

Энон

1. Закон Мэрфи : Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается.
2. Если в задаче меньше трех переменных, это не задача; если больше восьми – она неразрешима.
3. Законы Паркинсона :
а) Работа заполняет всё отведённое для неё время.
б) Любой работник начинает терять хватку за пять лет до достижения пенсионного возраста, чему бы этот возраст ни равнялся.
4. Закон Хартри : В какой бы стадии ни находился проект, время, потребное для его завершения, согласно оценке руководителя проекта, – величина постоянная. Истинное время для решения задачи всегда оказывается вдвое больше полученного разумной предварительной оценкой.
5. Каждый отчёт требует трех черновиков.
6. Правило 20/80: 20% людей выпивают 80% пива. Точно такое же соотношение концентрации усилий наблюдается и во всех остальных областях человеческой деятельности, в том числе и в науке.
7. Если в задаче имеется неизвестный масштабный фактор, предполагайте, что он подчиняется степенному закону с показателем 0,70.
8. Все характерные числа в повседневной жизни имеют обычно 25%-ный разброс, который лишь изредка сокращается до 10%. Ошибка экспериментальных данных почти всегда больше 1%.
9. Лучшие эксперты сопротивляются нововведениям, потому что хотят оставаться экспертами, и в 75% случаев они оказываются правы.
10. Любой работник двумя годами моложе вас – неопытен; любой работник пятью годами старше вас – отсталый старик.
11. Любая по-настоящему полезная классификация содержит от трех до шести категорий.
12. Настоящему начальнику требуется по меньшей мере год, чтобы составить определённое мнение по интересующему вас вопросу.
13. Не задавай людям вопросов, по которым у них нет определённого мнения или на которые они, не будут отвечать правдиво.
14. Какое бы качество вы ни захотели оценить, всегда найдутся по меньшей мере три противоречивых критерия его оценки.
15. Есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил.
16. Искусство не ошибаться заключается в высказывании самых слабых утверждений, какие только возможны.
17. Единственная практическая проблема – «Что делать дальше?» Напечатано в книге: «The Scientists Speculates».



Исповедь инженера-акустика

Марвин Камрас М. Камрас – редактор акустического выпуска «Трудов Американского института радиоинженеров».



Когда я был ассистентом, я работал как лошадь, а денег зарабатывал столько, что их едва хватало на пропитание. Мой босс всё время «острил» по поводу моих умственных способностей и полдня объяснял мне то, что и без него было совершенно понятно, а потом удивлялся и разводил руками, что работа ещё не сделана. Он поручал мне разрабатывать чертежи неосуществимых конструкций, которые придумывали витающие в облаках мыслители в нашей лаборатории. Я должен был за всех дорабатывать и доделывать, чтобы заставить эти конструкции хоть как-нибудь работать. Когда я приходил к боссу с каким-нибудь остроумным решением, он откладывал его в сторону и говорил, что это не то, чего бы они хотели… Иногда я работал над подобным проектом по году и приходил к нему буквально с шедевром. Тогда он заявлял: «Очень хорошо, мой мальчик, но руководство решило заняться несколько иной темой». Следовательно, снова к чертёжному столу…
К тому времени, как я стал руководителем лаборатории, положение в институте изменилось. Ассистенты совершенно разболтались и ничего не умели делать, зато обижались на каждое замечание. Положим, нужно было сделать какую-нибудь пустячную работу. Я сам сделал бы её за пару часов. Но мне приходилось полдня тратить на то, чтобы объяснить моим ассистентам, почему эта работа должна быть сделана вообще, почему её следует сделать быстрее, чем любую другую, почему её надо сделать так, а не иначе, и почему обязательно к определённому сроку. Когда же эти сроки проходили, мне приходилось полдня выслушивать бессвязные объяснения, почему работа ещё не сделана, почему ничего не работает (и, возможно, не будет работать) и почему мы должны начать всё сначала и сделать всё «как нужно». Но этот «нужный» путь оказывался настолько запутанным, что обычно требовалось не менее года, чтобы разобраться в нём, и ещё не менее года, чтобы получить какие-то результаты. На этом этапе работы кое-как, с помощью дипломатии и лести, убеждениями и просьбами удавалось заставить ассистентов свести концы с концами и спихнуть эту работу со своей шеи.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69