Менеджер проекта работает в одной упряжке с менеджером продукта, формулирующим требования рынка и курирующим экономические аспекты создаваемого продукта. Оба вносят свой вклад во всех областях: в формирование политики лицензирования, ценообразование, продвижение и сбыт продукта. В конечном счёте они вместе отвечают за успех продукта и наделены полномочиями принимать ключевые решения. Обладая большой властью, они могут быстро принимать нужные решения. В то же время участники команды, зная, что они работают непосредственно с теми, кто принимает решения, в курсе их идей и уверены в том, что их работа не просто нужна, но имеет решающее значение для успеха проекта.
Из собственного опыта
Обычно в NuMega самое важное собрание, посвящённое проекту, — вводное. Всем участникам проекта, собравшимся в одной комнате, говорили, что продукт может быть создан только с участием каждого из них — все должны посвятить себя реализации проекта. Пока проект не будет отправлен заказчику, каждый должен выполнять свои обязанности. Если проект будет успешным и заказчик его одобрит, это будет результатом общих усилий команды, а если проект будет сорван — опять же в этом будут виноваты все. Методика, в рамках которой команда получала прямые полномочия, позволяющие ей принимать большинство решений, необходимых для работы, приносила восхитительные результаты.

Ведущие специалисты
Мы также назначили ведущих специалистов в каждом из функциональных подразделений. Ведущий специалист является экспертом, возглавляющим работу во вверенной ему области. На протяжении всего цикла он очень тесно сотрудничает с менеджером и ведущими специалистами других подразделений. Ведущие специалисты играют важную руководящую роль, управляя разрешением проблем и принятием решений во вверенных им ключевых областях. Такая система позволила без труда увеличить число сотрудников функциональных подразделений, поскольку их возглавлял человек, управляющий созданием данной части продукта. Связи между менеджером проекта и ведущими специалистами функциональных подразделений показаны ниже (рис. 3-1).

Рис.3-1. Связи между менеджером проекта и ведущими специалистами функциональных подразделений.
Поскольку мы нанимали высококвалифицированных и опытных специалистов, они могли работать почти без надзора менеджера. Их нужно было лишь познакомить с обязанностями и планом. Важнее всего, что такая модель позволила держать ключевые ресурсы под контролем одного человека — менеджера, который непрерывно был в курсе повседневной работы группы.
Роли и обязанности
Рассмотрим основные роли и обязанности лидеров функциональных подразделений, участвующих в создании продукта.
Менеджер проекта
Совершенно ясно, что менеджер играет ключевую роль в реализации проекта. Его функционал включает следующие многочисленные роли и обязанности.
• Подбор кадров и управление ими
Менеджер проекта отвечает за создание команды и управление её составом. Он также курирует кадровое обеспечение, планирование карьеры, кадровую политику, анализ и проверку работы сотрудников и поддержание «боевого духа» группы. В его обязанность также входит найм новых сотрудников, повышение мастерства и развитие навыков специалистов, а также поддержание мотивации и целенаправленной деятельности людей во время работы над проектом.
• Формулирование и исполнение плана проекта
Формулированием и исполнением плана проекта руководит менеджер проекта. Он подбирает группу специалистов, формулирующих и согласовывающих требования, а также отслеживающих их выполнение. Когда список требований готов, менеджер составляет план, регламентирующий все действия, необходимые для реализации проекта: программирование, тестирование, разработку документации, работу технологов по разработке ПО и инженерных психологов. План также учитывает другие ключевые аспекты создания продукта, а именно: составление графика работы, реализацию технологии программирования, подбор кадров, а также неопределённости и риск. Это не значит, что все решения принимает только менеджер проекта, но именно он отвечает за то, чтобы довести создание всех частей продукта до конца во взаимодействии с ключевыми участниками проекта, и обязан донести общий план до каждого участника группы. Подробнее все эти вопросы мы рассмотрим во второй части книги.
При реализации функций ПО во время разработки постоянно приходится идти на компромисс. Именно менеджер проекта отвечает за то, чтобы соответствующие решения принимались своевременно и были согласованы с командой, которая должна быть в курсе принятых решений. Если корректировки приведут к коренным переменам в направленности продукта, он должен довести решение и все его последствия до сведения каждого, кого оно затрагивает.
Поскольку менеджер проекта не только отвечает за реализацию функций продукта, кадровое обеспечение и балансировку ресурсов проекта, но и курирует график реализации всего проекта, именно он отвечает за соблюдение графика работы над проектом и обязан вносить соответствующие коррективы в случае возникновения проблем.
Менеджер проекта создаёт главный график работ на основе сведений, поданных всеми участниками проекта. Как правило, в соответствии с этим графиком работа над проектом подразделяется на ряд промежуточных этапов и базовых уровней. Менеджер проекта должен непрерывно следить за исполнением графика, вносить нужные изменения и сообщать о них группам разработчиков и другим группам, в сотрудничестве с которыми ведётся работа (группы менеджмента, технической поддержки и администраторов бета-тестирования), а также верхнего эшелона управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88