1. Первый этап заключается в формулировании глобальной стратегии интернационализации и состоит из двух частей:
а) определяется сбалансированная стратегия освоения и использования СЗХ, во-первых, путём приведения целей фирмы (см. рис. 2.6.1) в соответствие со стратегическими критериями и, во-вторых, путём выделения географических районов и конкретных СЗХ, которые удовлетворяют этим критериям. Такая стратегия устанавливает некоторые стратегические зоны хозяйствования, которые фирма предполагает освоить (или покинуть), а также определяет широкие географические регионы и характеристики тех СЗХ, в которые фирма намерена проникнуть;
Рис. 2.6.4. Постепенная интенационализация фирмы
б) глобальная стратегия также включает перечень вариантов стратегий в области продукции и технологии, маркетинга, производства, реализации (п. 2.6.5).
2. Второй этап связан с выявлением СЗХ, которые соответствуют глобальной стратегии.
3. Привлекательность каждой выявленной СЗХ анализируется с точки зрения соответствия глобальной стратегии, возможностей фирмы, затрат на освоение, интенсивности конкуренции, перспектив роста и прибыльности.
4. Процедура такого анализа была описана в гл. 2.2 и 2.3. Она приведёт к двойному решению:
а) осваивать (покинуть) СЗХ;
б) какой конкретной стратегии конкуренции следовать. 5. В некоторых случаях информация, необходимая для детального анализа привлекательной СЗХ, может быть неоправданно дорогой или даже отсутствовать. Тем не менее, если такая СЗХ кажется очень привлекательной, фирма может решиться на недорогое пробное проникновение, с тем чтобы разведать обстановку. Этот шаг показан в левой части рис. 2.6.10. Например, фирма может найти агентов по реализации её продукции или заключить соглашение о продажах с местной фирмой. Пробное проникновение, как показано на рис. 2.6.4, развивается по одному из трёх вариантов:
а) быстрый уход, так как СЗХ не может быть сделана прибыльной;
б) уход после того, как временные возможности исчерпаны;
в) переход к постоянному присутствию, если долгосрочный потенциал с точки зрения прибыльности окажется привлекательным.
6. Пробное проникновение должно быть сбалансировано и проведено как мероприятие по стратегическому изучению . Это значит, что в то время, как фирма пытается организовать продажи в СЗХ, основной упор делается не на получение прибыли, а на оценку, насколько потенциально прибыльным является пробное проникновение в краткосрочном и долгосрочном плане.
7. Может оказаться, что, хотя в СЗХ и нет долгосрочных перспектив, достаточно высокая прибыль может быть получена в ближайшее время. В этом случае следует продолжать продажи в СЗХ до тех пор, пока существует потенциал , но свести к минимуму вовлечение ресурсов. Например, фирма не должна строить местные производственные предприятия или делать другие капитальные вложения.
8. Возвращаясь к этапу 4, отметим, что если достаточная информация может быть получена с приемлемыми затратами и подтвердит привлекательность СЗХ, то может быть осуществлено проникновение с целью постоянного присутствия . Тем не менее целесообразно действовать поэтапно, используя на каждом этапе стратегическое изучение с большой смелостью не только в вопросах подтверждения или отмены прежних решений, но и модификации глобальной стратегии интернационализации.
2.6.9. Управленческий потенциал для проведения интернационализации
На ранних стадиях интернационализации фирма может заключить соглашения по сбыту своей продукции или приобрести сбытовые фирмы в других странах. В то время как продажи за рубежом могут достичь высокого уровня, компетентность управления меняется мало — зарубежными продажами, как правило, занимается отдел экспорта, сотрудники которого организуют и поддерживают экспортные отделения и имеют дело с поступающими от них заказами.
Обычно, если объём экспорта и доходы продолжают расти удовлетворительными темпами, то общая ответственность возлагается на отдел экспорта, в то время как руководство корпорации концентрирует своё внимание на других вопросах.
В результате может возникнуть парадоксальная ситуация, когда значительная доля продаж и доходов фирмы приходится на зарубежные страны, социально-экономико-политико-технологические особенности которых плохо осознаются корпоративным руководством.
Если интернационализация таких фирм развивается за пределы экспорта к различным формам местного присутствия и в конце концов к транснациональному статусу, то для управления становится чрезвычайно важным осознание того, что для транснационального предпринимательства требуется ряд потенциальных способностей и возможностей, которыми экспортирующая фирма не обладает . В ряду характеристик высокого уровня интернационализации необходимо назвать следующие.
1. Организационная культура нацелена на изменения , является гибкой, с минимумом обязательств по отношению к образу действий в прошлом, готовой к восприятию новых возможностей и приветствующей их. В этническом смысле слова эта культура восприимчива к иностранным ценностям, взглядам и манере вести дела.
2. Управляющие, которым поручается интернационализация фирмы, умеют идти на предпринимательский риск , способны выявлять ключевые факторы успеха в незнакомых ситуациях, работать в условиях неопределённости. Они имеют опыт в делах, связанных с культурно-социально-политическими факторами, которые воздействуют на получение прибыли в зарубежных странах.
3. Информационная система фирмы глобальна по своему охвату, восприимчива к новым явлениям , способна фиксировать важные международные различия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167