В более редких случаях, когда высшее руководство твёрдо поддерживает плановую систему в течение длительного времени, происходит постепенная структурная адаптация: управляющие — сторонники плановой системы сменяют её противников, возникает поддержка планированию, персонал постепенно привыкает к новой точке зрения. Однако это — медленный процесс, он может растянуться от 5 до 10 лет.
6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений
В 6.1.14 мы приводили ряд приёмов минимизации сопротивления персонала. Можно предложить следующие меры по снижению систематически возникающего сопротивления.
Создать необходимый управленческий потенциал, выделив на это дополнительные средства и установив чёткое распределение времени людей, запланировать расширение численности управляющих.
Предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения. Ещё более эффективно, и об этом будет сказано в гл. 6.4, было бы разбить процесс на этапы (модули) и предварить каждый из них специальной подготовкой.
Насколько возможно, следует действовать по следующей схеме: изменение поведения персонала —> наращивание организационных усилий —> стратегические действия.
Сделайте процесс изменений максимально продолжительным, что дополнительно обеспечит своевременную и эффективную реакцию на изменения во внешней среде.
6.2.9. Выводы
Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри фирмы ведёт борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.
Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии фирмы.
Сопротивление будет определяться несоответствием между наличным и требующимся потенциалом и между стратегической деятельностью и организационной компетентностью. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений. Третьим источником сопротивления является последовательность действий в процессе изменений. Когда применяется последовательность «Стратегия -> Организационная компетентность -> Изменение поведения», сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обратная — сопротивление минимальное.
В большинстве случаев (см. гл. 6.1) «стартовая площадка» уменьшит, но не устранит сопротивление. Комбинированное сопротивление (системы + персонала) будет ощущаться на всём протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточить значительные усилия. Длительность процесса должна быть увязана с наличием времени, следует выделить достаточный потенциал, а руководители должны пройти подготовку по вопросам стратегического анализа.

6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
В предыдущих двух главах изложено отношение к сопротивлению в различных фирмах и организациях.
Отношение это можно охарактеризовать как пренебрежительное. Фирмы внедряют новую стратегию, не подготовившись к сопротивлению, а когда оно возникает, начинают бороться с ним спонтанно.
Такое отношение может быть оправдано, когда незначительные изменения в стратегии происходят эволюционно. Сопротивление изменениям в этом случае не настолько велико, чтобы ему уделять особое внимание.
Однако по мере того, как стратегические спонтанные изменения становятся всё более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут всё больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.
В данной главе мы предлагаем четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений, сравниваем их достоинства и недостатки и рекомендуем методику выбора в соответствии с обстановкой.
6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
Предшествующие рассуждения показывают, что при внедрении стратегических перемен на фирме поддержка и влияние высшего руководства используются обычно для преодоления сопротивления планированию. Далее, внедрение новой стратегии является первой и важнейшей заботой, после чего начинают постепенно выявляться недостатки системы. Понимание необходимости изменения критериев и структуры управления (если до этого доходит дело) приходит в последнюю очередь.
Назовём метод внедрения спонтанных изменений, который следует за методом определения последовательности и предусматривает использование силы для преодоления сопротивления, процессом принудительных изменений.
Как показывает опыт, принудительное изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он даёт преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.
Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Наибольшие трудности в использовании этого метода состоят в следующем:
· Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате изменение терпит крах ещё до появления новой стратегии.
· Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167