Таким образом, когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса, их первоначально воспринимают как паникёров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает апогея. Отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.
Таким образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.
6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
Известно немного организаций, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы, которые разделяют единую культуру. Большинство организаций применяют разнообразные критерии и имеют несколько силовых центров. Поэтому определённое изменение может вызвать и безоговорочную поддержку и быть полностью отвергнуто.
В большинстве организаций, и в частности на фирме, каждый центр силы отождествляется с определённой культурой. На фирме такими центрами обычно бывают производственные подразделения, подразделения, занимающиеся маркетингом, долгосрочным планированием и т. д. Как уже было сказано в ч 3, характер работы соответствующих подразделений влияет на формирование у них специфических, отличных от других культур.
Переход оппозиционных тенденции в открытую оппозицию переменам зависит от культурно-политической ориентации центров силы. Под культурной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своих условий другим.
Сильная культурная ориентация заставляет прибегать к использованию власти. Как правило, к такому образу действий в поддержку убеждений относятся терпимо. Но оно менее терпимо к случаю использования власти при отсутствии глубоких убеждений. О таких группах и лицах говорят, что они «жадны до власти», а их действия квалифицируются как проявления «голой власти».
Отдельные группы и лица обладают слабой культурной ориентацией, если сила их убеждений невелика, и они легко поддаются влиянию, не умея отстоять свою позицию.
Другие обладают сильным воздействием, могут отстаивать свои позиции, но не пытаются оказать влияния на других. Их называют приверженцами «немиссионерских» культур. Наконец, существуют и «воинствующие», которые хотят навязать свою «правду» всему миру. К ним относятся те, кто активно использует своё влияние и власть.
Таким образом, в рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку перемен.
Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурных ориентации различных центров.
6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
Ранее мы рассмотрели ряд факторов, определяющих поведенческую и политическую рациональность в организации. Все они широко освещены в литературе по психологии, социологии и политическим наукам. Опытные управляющие выявляют их. Но дело это сложное из-за многочисленности воздействующих факторов.
Итак, сопротивление изменениям определяется следующими факторами:
1. степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;
2. длительностью периода внедрения изменения;
3. угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих;
4. последствиями изменений для организации;
5. преданностью работников организации («положительной» или «отрицательной»);
6. силой культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.
Мы установили, что влияние факторов 1, 2, 3 и 4 определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это восприятие часто находится в противоречии с действительностью. Поэтому из-за искажённого понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.
6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учёта последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления.
Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.
Такой процесс, хотя и неэффективен, в конечном итоге всё же даёт определённые результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти, и чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя».
Даже если власти достаточно для завершения преобразований, они тем не менее ещё не стабилизировались, то требуется постоянное внимание для нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и культур. Если у сторонников перемен преждевременно притупляется бдительность, то организация скатывается к старым добрым временам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167