Я не мог удержа
ться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные у
роки. Как правило, система квартальных докладов обладает свойством само
регулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в хо
д работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает ко
нструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согл
асованных целей. А лучшего и желать нельзя.
Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходим
ые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решите
льность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, мо
жете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете в
ам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание ра
бот и действовать .
Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе мен
я иногда изображают этаким реактивным лидером, менеджером, молниеносно
принимающим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажимающего кноп
ки на пульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечат
ление, но, если бы созданный прессой мой образ соответствовал действител
ьности, я бы никогда не мог достичь успеха в автобизнесе.
На деле мой стиль управления всегда был весьма консервативным. Если я ид
у на риск, то лишь после того, как технологические и рыночные исследовани
я подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если
мои предчувствия базируются на фактах.
Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе при
нятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образов
анием. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд»
после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас уч
или не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем р
аспоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть мес
яцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их након
ец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация пр
етерпела изменения. Вся жизнь Ц это фактор времени».
Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно,
вполне естественно желание получить в свое распоряжение информацию об
о всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующег
о надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, ког
да дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового издели
я, хочется быть Ц абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пут
и.
В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладыв
ается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше
информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится доверит
ься интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решени
е оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, по
тому, что как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существу
ет. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется малень
кому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куд
а она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда.
Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего
решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно оч
евидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 процентами фа
ктов, этого явно недостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно
уж очень повезти, в противном случае понесете огромные потери. Бывают мо
менты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести
дело ни в коем случае нельзя возводить в систему.
В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удается собр
ать. Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес п
одвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейша
я проблема Ц постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупател
ей через три года. Я пишу это в 1984 году, а мы уже проектируем наши модели на 1987
и 1988 годы. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существ
овать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенност
ью сказать, чего запросит публика в следующем месяце.
Если нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный о
пыт. Всякий раз, когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молн
иеносные решения, я говорю себе: «Быть может, он столь часто принимал таки
е решения, что и на сей раз у него имеется весьма четкое представление о то
м, как достигнуть желанной цели».
До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люб
лю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и
бесконечно заниматься выработкой стратегии.
Однако теперь уже существует новое поколение бизнесменов, в большинств
е своем обладателей дипломов магистров по управлению предприятием, кот
орые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они правы. В нор
мальных обстоятельствах интуиция не является достаточным основанием д
ля того, чтобы предпринимать практические шаги. Но многие из этих людей б
росаются в другую крайность. Они полагают, что всякую хозяйственную проб
лему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной с
итуации. Это, может быть, правильно на занятиях в учебном заведении, но на
практике, в деловой обстановке, должен быть кто-то, кто скажет:

Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26