У них нет возможности избежать этой встреч
и, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг др
уга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к ка
ждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказа
ть: «Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но, если вы уве
рены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Идя: «План раз
умен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Об
судим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса мо
жет несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным
лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.
Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает
добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпун
кта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну, а как
вы намерены это сделать?»
Но, прежде чем мне задавать этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к обще
му мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь
редко возникают трудности. Если между нами и возникают расхождения, то о
ни касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это
осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчине
нным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражатьс
я тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающ
ийся в своем деле и получающий от своего руководителя энергичную поддер
жку.
Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, те
м вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце
концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса.
А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон,
чтобы доказать эффективность своего метода.
Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со св
оим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего н
е надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал очевиден.

В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеч
енной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и п
одыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких квар
талов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способнос
ти справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем
самом , а вины босса тут нет.
Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то констр
уктивных решений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состояни
и выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня н
а другую должность?»
Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно
. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на сво
ем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли б
ы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящ
ую для них работу. Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть пр
облемы, тем лучше шансы на ее решение.
Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющи
йся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить оби
ду на своего босса. Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причи
на невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него з
уб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответ
ствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала ср
едствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно.
В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я ск
ептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение ад
министраторов из одного отдела компании в другой, как будто все професси
и взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказ
ать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии.
Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что
акушерство Ц это совсем другая специальность и что обладание мастерст
вом в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. Т
о же самое справедливо и в мире бизнеса.
В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того,
чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных док
ладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела, Ц объяснял я им. Ц И
я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы сл
едовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрес
ти какую-либо другую систему, которая была бы столь же эффективной».
Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможно
сти возникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди ино
гда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказыв
ается, что нет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что челов
ек выкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благо
разумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать
слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым.
Другая проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подч
иненного слишком рано. По мере своего продвижения вверх по должностной л
естнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26