Прежде мы несколько
раз обменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий р
азговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею наз
начить меня руководителем отделения «Форд», но просили держаться так, сл
овно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня вп
ечатление, будто эта идея принадлежит ему самому.
Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно стави
т меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во гла
ве привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне
«бриллианты с короны» компании. С другой Ц я обошел по служебной лестни
це сотню более старших по возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из
них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвиж
ением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области с
обственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не сущес
твовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее ско
нструировал Якокка».
В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности Ц человеч
еский фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людь
ми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне
надлежало использовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне д
ал мой собственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час
испытаний.
Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор компани
» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную ком
панию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеро
в, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности к
омпании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые т
ри месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре р
аза в году они контролировали нашу деятельность с помощью этих же кварта
льных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов див
иденды.
Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то по
чему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди
управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую примен
яю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работ
никам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим
работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите с
ебе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы
намерены предпринять для их осуществления?»
На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ
обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Раз
умеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гор
аздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих
отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера об
думывать собственные цели, но и служит также надежным способом напомина
ть людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со свои
м непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наме
тить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто пол
ное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в вид
е письменного документа, который начальник визирует своей подписью.
Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения
какой-либо идеи Ц это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре мо
жно Ц часто даже не отдавая себе в этом отчета Ц высказывать всякого ро
да смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, прои
сходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При э
том гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо друг
ого.
Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если
игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена
рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяино
м и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более пл
одотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способству
ет продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставля
ют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы н
а предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулироват
ь новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.
Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной к
омпании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди все
гда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной си
стеме вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно пере
д вашим начальником, а косвенно Ц перед его боссом и перед боссом его бос
са. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что сто
ль же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.
Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докла
дов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не в
озникло бы необходимости в создании специального механизма только для
того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда м
енеджер и его руководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им по край
ней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстои
т сделать в ближайшие месяцы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26