Он ни с кем не держался запанибрата.
Тогда как большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома
в жилых пригородах Детройта Ц Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилз, Макнамара с
женой жили в Анн-Арборе, близ Мичиганского университета. Боб был интелле
ктуал и предпочитал во внеслужебное время общаться с учеными, а не с авто
мобильными деятелями. Он также придерживался принципа независимости в
политике. В окружении людей, автоматически выступавших на стороне парти
и большого бизнеса Ц республиканцев, Макнамара оставался либералом и с
торонником демократической партии.
Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальны
м коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это б
ыл воистину титан мысли. У него была поразительная способность накаплив
ать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только
знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы ч
увствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех в
озможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никог
да не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух
его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста милл
ионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.
Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последс
твия каждого из возможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я з
нал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и
взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом ника
кими записями. Тем не менее он учил меня заносить все свои идеи на бумагу.
«Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, Ц говорил он мне н
е раз. Ц Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае реч
ь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером и
зложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следов
ательно, еще его не додумали».
Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо
из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в п
исьменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план,
лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого п
росто нельзя себе позволить.
Макнамара и другие «вундеркинды» явились частью нового поколения мене
джеров, которые привнесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испы
тывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль,
рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект упра
вления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда
старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, нацарапывая цифры на обложке папк
и.
«Вундеркинды» втянули «Форд мотор компани» в XX век. Они создали систему у
чета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измер
ить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъ
явить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке.
Кроме «вундеркиндов», Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвар
дской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием но
менклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках этаки
х длинноволосых людей с дипломом магистра наук по управлению предприят
ием (МБА), которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекл
и для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справил
ись со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществ
ить, они захватили почти всю власть в компании «Форд».
В деловом мире финансистов часто называют «крохоборами». Макнамара явл
ял собой самого настоящего «крохобора» и воплощал в себе как сильные, та
к и слабые стороны этой категории управленцев. Лучшие из них Ц а Боб был п
росто выдающимся Ц обладали большими финансовыми талантами и внушите
льными аналитическими способностями. В докомпьютерные времена эти пар
ни уже выполняли роль компьютеров.
По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться
оборонительных, консервативных, пессимистических, позиций. По Другую ст
орону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга Ц люди агре
ссивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте
сделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающе объясняют в
ам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе сторон
ы такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях меж
ду этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдержи
вающих и взаимоуравновешивающих сил.
Если «крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротс
тво. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рын
очный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с
фирмой «Форд» в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что в компании
только они являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к следу
ющему: «Если мы их не остановим, эти колдуны готовы привести нас к краху».
Они видели свое назначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумны
х фантазеров и радикалов, которые способны своими тратами довести компа
нию «Форд» до того, что она окажется преданной забвению. Они совершенно у
пускали из виду такое обстоятельство, как быстро может меняться ситуаци
я в автомобильном бизнесе.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26