4. В тех случаях, когда осуществление капиталовложений в
конкретной стране связано с определенными экономическими или
политическими рисками, целесообразнее привлекать к этому делу
местного партнера.
5. Важно иметь в виду и то, что местный партнер обладает
известными преимуществами. К примеру, скажем, у него есть
добротная сбытовая организация, позволяющая быстрее и легче
освоить новый рынок.
Учтя все эти обстоятельства, нельзя забывать о том что в
деле привлечения партнера преимущества должны быть более
весомыми, чем недостатки. Иными словами нужно постоянно иметь в
виду необходимость или, по крайней мере, целесообразность
совместного принятия важных решений и распределения прибыли с
партнером.
Если решение создать смешанную фирму за рубежом принято,
необходимо найти для нее подходящую юридическую (правовую)
форму. При выборе наиболее оптимальной юридической формы
недопустимо игнорировать факт существования налоговой системы,
действующей в данной стране, а также наличия
межгосударственного соглашения об избежании двойного
налогообложения. В противном случае вся прибыль, полученная
смешанной фирмой, будет обложена полной налоговой ставкой и за
границу останется перевести лишь чистую прибыль. Отличие одной
юридической формы от другой рассматривается в правовом разделе
настоящей книги. В принципе же можно исходить из того, что в
таких странах, как ФРГ и Австрия, целесообразнее учреждать
общество с ограниченной ответственностью.
При создании смешанной фирмы в западных странах необходимо
решить вопросы, связанные с установлением размера иностранного
участия. Здесь нужно иметь в виду, что законодательство
некоторых из них запрещает иностранной фирме обладать большей
частью капитала или устанавливает конкретные условия, при
которых рекомендуется делить поровну основной капитал и всю
ответственность. Можно сказать: как правило, иностранное
участие тем выше, чем больше смешанное предприятие считается
иностранным, и, наоборот, оно тем ниже, чем ниже
заинтересованность западного партнера в развитии данного
предприятия по той причине, что его возможности принимать
участие в руководстве, а также доля прибыли меньше.
Одной из важных является проблема руководства, то есть
определение состава совета директоров. Серьезное значение имеет
и постановка вопроса о том, кто назначает генерального
директора (при условии, что это вообще имеет место).
Как известно, во многих фирмах на Западе руководство состоит
из коллективного органа, совета директоров, в котором каждый
полностью отвечает за свою сферу деятельности, в котором все
пользуются равными правами, в равной степени несут
ответственность. Система единоначалия, в которой всей полнотой
власти располагал лишь генеральный директор, на Западе давно
отошла в прошлое. И если советское предприятие при создании
смешанной фирмы за рубежом пытается укоренять эту систему, оно
неизбежно столкнется с большими проблемами.
Полномочия и ответственность
Квалификация советских сотрудников вряд ли столь высокая,
чтобы -- с учетом всех различий в экономических структурах
восточноевропейских и западных стран -- они действительно могли
самостоятельно решать все вопросы. Практика подсказывает, что
даже самый высококвалифицированный сотрудник из Советского
Союза не в состоянии хорошо разбираться одновременно в
экономических, правовых и налоговых вопросах стран Запада. К
тому же они работают за рубежом обычно в течение 3-& лет, им
крайне трудно привыкать к местным условиям. Поэтому даже в
самом незаурядном случае самостоятельно принимать все решения и
нести полную ответственность за них весьма трудно и крайне
рискованно. В конечном случае подобный руководитель так или
иначе оказывается в зависимости от своих западных коллег. Вот
почему мы рекомендуем учитывать данное обстоятельство и
назначать двух равноправных директоров, из которых каждый
представляет своего учредителя. При решении этого вопроса важно
учитывать и местное законодательство, поскольку законы
отдельных стран не разрешают иметь иностранного генерального
директора или президента фирмы (общества).
Распределение обязанностей между советскими и иностранными
директорами
Как правило, целесообразно, чтобы каждый занимался тем, в
чем он лучше разбирается, то есть советский представитель
занимается связями с советскими учредителями или
производителями (поставщиками, клиентами), а внимание его
партнера уделяется связям с западной клиентурой, Важно также,
чтобы западный представитель занимался бы и налоговыми,
правовыми и некоторыми организационными вопросами, в которых он
в состоянии разобраться лучше, чем приезжие.
Во всяком случае, хорошо было бы, чтобы все важные решения
принимались согласованно (конценсусом), независимо даже от доли
иностранного капитала. Данное обстоятельство необходимо всегда
иметь в виду, потому что иностранный партнер легко может
потерять интерес к развитию предприятия, если важные решения
принимаются без его согласия или без консультации с ним.
Распределение прибыли
Согласно законодательству всех западных стран, прибыль
распределяется среди учредителей в зависимости от их участия в
основном капитале.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132