Шаффер. Боб Шаффер является консультантом
консультантов. Он руководит школой, которая готовит будущих консультан-
тов. В его книге документально показаны необыкновенные результаты приме-
нения этой стратегии в реальных случаях.
Стратегия прорыва использует простую логику, которая традиционный
смысл долгосрочного планирования и поиска окончательного ответа меняет
на совершенно противоположный. Она предполагает, что в любой организации
в любой момент времени, несмотря на нехватку людей, систем, методов и
оборудования, всегда существует что-то такое, что можно сделать прямо
сейчас и получить поразительные результаты.
Боб Шаффер дает пять правил для выбора цели стратегии прорыва:
1. Нужно, чтобы было что-то такое, что является не просто важным, а
безотлагательным - нечто признаваемое как важное и необходимое сейчас.
2. Должны быть обеспечены краткосрочные результаты - не через месяцы
или годы, а через дни или недели. Коммерческие цели часто столь велики,
сложны и простираются так далеко в будущее, что Вы или потеряете дорогу,
или изменятся цели, прежде чем дойдете до конца. Вам надо сосредоточить
внимание не на общей картине с ее обескураживающей сложностью, а на на-
хождении подцели, которая может быть достигнута быстро. Она может быть
выделена из большой долговременной цели несколькими способами, возможно,
путем фокусирования внимания на одном предприятии, одном филиале, одном
отделении. Или целью может быть одно направление деятельности, один
класс заказчиков или даже один крупный заказчик.
3. Должны достигаться поддающиеся измерению практические результаты.
Если предметом является измерение качества, тогда целью должно быть
действительное сокращение дефектов или действительное повышение выработ-
ки. Если предметом является производительность, тогда целью должна быть
экономия денег или производство большего числа изделий путем расходова-
ния таких же ресурсов.
4. Должно быть нечто такое, что люди готовы, желают и способны сде-
лать. Люди могут поддерживать или саботировать проект. Мы хотим, чтобы
участники говорили: "Пришло время, чтобы мы сделали это". Готовность че-
ловека не всегда совпадает с холодной логикой технолога, но вызывает го-
раздо больше энтузиазма.
5. Цель должна достигаться с использованием наличных ресурсов и пол-
номочий, чтобы выполняющие проект могли посвятить себя достижению успеха
- без создания риска и причин для возможного отказа.
Прислушивайтесь к соображениям правого полушария
Ваш природный инстинкт толкает к тому, чтобы применить мышление лево-
го полушария к стратегии прорыва, то есть, показать соответствие харак-
теристик и особенностей Вашего изделия или услуги высокоприоритетным же-
ланиям, нуждам или проблемам заказчика. Именно так и должно быть. Но Вы
действительно сможете найти отклик у руководителя, если будете использо-
вать возможности правого полушария. Как указывалось выше, правое полуша-
рие мозга - это средоточие чувств и эмоций, но оно также центр творчес-
кого мышления.
Ниже приведено несколько примеров творческих ответов правого полуша-
рия на покупательские ситуации, которые могли иметь гораздо большее воз-
действие, чем любое решение по изделию:
Я При первом контакте становится ясно, что это совершенно зрелая сфе-
ра экономики с незначительным ростом или без роста в Соединенных Штатах.
Руководитель был поглощен открытием новых рынков в Европе, но компания
не имела опыта зарубежного маркетинга. Ваша компания вела коммерческую
деятельность в Европе много лет. Как оказалось, Ваш менеджер по Германии
будет в Соединенных Штатах в следующем месяце. Почему бы не предложить
ему встретиться с Вашим заказчиком для обсуждения возможностей и недос-
татков маркетинга в Европе? Эта встреча могла бы сэкономить десятки ты-
сяч долларов Вашему клиенту, и в любом случае она ничего не стоит для
Вас.
Я При первом контакте заказчик раскрыл, в результате Ваших вопросов,
серьезный характер ситуации с жалобами наемных работников. У Вашей ком-
пании есть опытный посредник по улаживанию трудовых конфликтов. Почему
бы не предложить его услуги для консультации? Вы могли бы прямо нести
ответственность за устранение трудностей.
Я Ваш заказчик осуществляет важный переход от прямых продаж к дилерс-
ким сделкам. Ваша компания обладает большим опытом в продажах через ди-
леров. Как насчет того, чтобы поменять руководителей на 90 дней? Вы дае-
те им менеджера по продажам, имеющего опыт дилерских сделок. Они дают
Вашей компании менеджера, имеющего опыт в области, интересующей Ваше ру-
ководство. Ваша идея может привести к более равномерному переходу Вашего
клиента на дилерские продажи.
Я За полдня, проведенных Вами в ЦРУ, вы можете узнать, что Ваш руко-
водитель был назначен руководителем программы сбора денежных средств для
местного симфонического оркестра. Из первого контакта стало ясно, что
для Вашего руководителя очень важно, чтобы программа была успешной. В
Вашей компании имеется менеджер, который возглавлял программу сбора
средств для местного художественного музея. Вы можете свести их, и Ваш
заказчик сумеет избежать ошибок, сделанных другими.
Торговые представители редко используют - а в действительности по
большей части редко знают - ресурсы в своей собственной компании, кото-
рые могут оказаться ценными для заказчиков, если предоставлять их за не-
большую цену или бесплатно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52