В ситуации такого типа я согла-
сен, что только вопрос времени, когда вы потеряете весь бизнес. Ценности
и приоритеты в принятии решений на низком уровне не всегда будут в вашу
пользу.
Если вы создаете добавленную стоимость и ваши тонкости непонятны на
низком уровне, или если эти тонкости не донесены до более восприимчивых
умов, вы перерезаете себе горло сами. Ведь вы вынуждены продавать на
пользу конкуренту. И если это не сделаете вы, подобным нерыцарским обра-
зом обратится наверх кто-то из ваших конкурентов. Ведь некоторые из них
не будут знать о возможности блокировки на нижнем уровне.
Кроме того, вы рискуете получить "эффект гангрены". Сначала потерять
палец, затем ступню, а потом и ногу. Дальше сами знаете. Хороший пример
этого - компьютерный бизнес, где вы сначала теряете контракт на сопро-
вождение, затем на дисководы. Чуть позже вы теряете PC, и, наконец, биз-
нес с большими компьютерами. Как я говорил в Главе 1, общая черта поте-
рянных клиентов - отсутствие взаимоотношений с руководством.
Если вы чувствуете что заблокированы, посмотрите на рис. 4.2, где
приведены десять ключей к замку:
1. Белая и Черная Шляпы. Этот трюк столь же стар, как и сама история.
Руководитель вашей компании играет роль плохого парня (Черная шляпа),
при контакте с руководителем клиента и назначении встречи. Вы будете
выглядеть чистым и невинным как первый снег (Белая шляпа), поскольку
очевидно не можете отвечать за поведение своих руководителей.
1. Покажите им, как они могут выиграть. Это наиболее эффективное ре-
шение с длительным последействием. Если блокер верит, что в его интере-
сах позволить вам выйти на верх, он или она не только будет поддерживать
вас, но и пригласит обратиться туда.
Десять ключей к замку
1. Белая и черная шляпы
2. Покажите им, как они могут выиграть.
3. У вас есть нечто, что им нужно.
4. Купите себе кусочек.
5. Получите выигрыш от перестановок.
6. Обмен областями деятельности.
7. Используйте крупное событие
8. Станьте писателем
9. Изучите их график
10. Запишитесь в клуб
Рис. 4.2. Как разблокировать блокированную ситуацию.
При исследовании крупнейшего клиента IBM был задан такой вопрос: "Как
вы относитесь к случаям, когда торговый представитель обращается к руко-
водству через вашу голову?" Удивительный ответ был таким: "Это не проб-
лема, если я доверяю и уверен в нем. Это большая проблема, если я не до-
веряю торговому представителю". Мы поговорим позже о специфике достиже-
ния доверия. А пока позвольте просто сказать, что важным элементом явля-
ется предсказуемость. Может ли клиент на низком уровне предсказать, что
вы скажете наверху? Может, если вы сообщите ему это. Вы можете заложить
неплохой фундамент, если спросите у сотрудника на нижнем уровне: "Знают
ли наверху, какую прекрасную работу вы проделали, устанавливая продукт
X? Знают ли они, что конвертация была выполнена вдвое быстрее, чем в
среднем по отрасли? Знают ли они, какую прекрасную команду вы создали?
Может быть, вам неудобно сказать им это, зато я могу это сделать. Что
если мы совместно подготовим отчет для них с нашими рекомендациями по
проекту Zider Zee? Это также даст мне возможность рассказать за вас вашу
историю".
Как часто обычные сотрудники имеют возможность рассказать супер-бос-
су, какие они хорошие? Мы все просто люди, и величайший принцип челове-
ческой натуры - желание быть ценным. Разве вы не хотели бы иметь агента
в прессе? На месте клиента мне бы стало весьма очевидно - в моих личных
интересах позволить вам обратиться на самый верх. В результате я только
выиграю. Более того, весьма вероятно, что этот сотрудник никогда не был
в офисе Большого Босса, а теперь может быть приглашен туда на презента-
цию. Это прекрасная возможность.
Иногда, впрочем, в корпоративной культуре вашего клиента может быть
не принято, чтобы мистер Мелкая сошка обращался к Большому Боссу. В та-
кой обстановке вы можете подготовить и отрепетировать с ним, что вы со-
бираетесь сообщить Большому Боссу.
Это приводит нас к главной мысли об установлении взаимоотношений и
превращении блокеров в друзей. После каждой встречи с руководством не
покидайте офиса, не поговорив с бывшим блокером и не изложив ему подроб-
ности встречи. Особо выделите комментарии и реакцию руководителя. Это
ингредиент клея, который укрепляет взаимоотношения и культивирует трене-
ров.
3. У вас есть нечто, что им нужно. Вариация только что описанной тех-
ники -
экономические решения лицу.
Эти люди многое сделали для того, чтобы научиться планировать буду-
щее, предсказывать, и извлекать выгоду из вновь возникающих условий. Их
успех зависит от качества их магического кристалла. Им нужна информация,
новые идеи, свежие концепции - нечто, что позволит им достичь прибыльной
цели безопасно и вовремя. Если вы выполнили домашнее задание как описано
в главе 5 ("Полдня в ЦРУ"), если вы на самом деле понимаете их бизнес,
вы можете предложить нечто, что требуется принимающему решения. У вас
могут быть мысли и идеи по поводу планируемого законодательства, о том,
как дифференцировать их продукт, улучшить обслуживание клиентов, или ис-
пользовать самую большую слабость их главного конкурента. Или то, что
всегда привлечет их интерес и внимание: обзор событий в их отрасли с ва-
шей точки зрения эксперта в своем деле. Только вы можете дать им такое
представление.
4. Купите себе кусочек. Станьте акционером их компании.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52