ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Некоторые ме-
неджеры считают, что корпоративная культура - это что-то вроде
морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культу-
ра воспитывается в основном с помощью дружеских вечеринок и
пикников.
Создание корпоративной культуры важно не только для под-
держания командного духа - от нее во многом зависит безопас-
ность компаний. Как выразился один из управляющих, "люди, бо-
леющие за фирму, не нанесут ей вреда". С уходом человека проис-
ходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди
пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании
периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это
подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недо-
вольство открыто и действовали законными методами. Естествен-
но, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценно-
сти компании и человека совпадали. Это касается даже внеш-
них проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведе-
ния, которые должны соблюдаться всеми. В компании "Юниконс",
например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить
можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются
стиля общения - в фирме со всеми принято здороваться. Если
человек не принимает правил, компании приходится с ним расста-
ваться.
Данные проведенного опроса показали, что создание системы
ценностей организации постоянно заботит менее половины руково-
дителей российских фирм, а более 20% из них этим не занимают-
422 Раздел III. Современный менеджер
ся никогда. Исследователи проблемы так объясняют причину явле-
ния: "Это самая "тонкая материя" из всех, которые составляют ис-
кусство управления, и результат не всегда оправдывает ожида-
ния". Недаром еще один из респондентов, который, как он считает,
постоянно занимается созданием этой самой "атмосферы", тем не
менее, не смог скрыть того факта, что делает это "безуспешно".
Результаты исследования корпоративной культуры ряда рос-
сийских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда
сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными сло-
вами, последняя является одним из важнейших факторов успеха.
Корпоративная культура определяет, какое поведение является
ценным для организации и какое таковым не является. Это не обя-
зательно диктуется регламентами или должностными инструкция-
ми. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые
не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудни-
ков наберется достаточно, чтобы составить "доминантную группу",
то руководство может потерять контроль над развитием корпора-
тивной культуры.
Судя по результатам исследования, проблема лидерства (пе-
редача руководителями целей и культуры организации своим под-
чиненным, и соответственно уважение последних к руководителям
за их знания, готовность выполнять их решения) решается в ус-
пешно функционирующих на рынке организациях достаточно про-
сто. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет
руководителей - самое слабое место. Это еще раз подтверждает
первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем
не только в "авторитарной" организации. Не интересуясь лично-
стью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощ-
рить вовремя его профессионального роста, повышения качества
работы, то есть того, что должно его интересовать в первую оче-
редь. Что же касается целей организации, то если они и достигают-
ся, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связыва-
ют это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.
Постановка проблемы "Культура фирмы (корпоративная куль-
тура)", сегодня в России становится актуальной прежде всего для
крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в со-
стоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нуж-
ны свои четко формализованные моральные и ценностные устои,
необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма на-
вязывает свои правила и нормы поведения каждому новому со-
труднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.
"Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже
десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет". В
этой пословице отражено отношение современных руководителей
предприятий к их человеческим ресурсам. Производство ныне не
нуждается ни в мускульной, ни в нервной (легкий физический труд),
3. Этика и культура менеджмента 423
ни в логической (простой умственный труд) энергии наемного ра-
ботника. Поэтому предприятия подбирают работников, ориентиру-
ясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энер-
гии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но
различные уровни человеческой энергии требуют разных условий
для своего проявления и активизации. Основные из них - уровень
принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой
человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свобо-
ды действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек дол-
жен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний
руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для бла-
га фирмы.
Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой
прибыльности фирмы посредством совершенствования управ-
ления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности
сотрудников к руководству и принимаемым им решениям,
воспитания у работников отношения к предприятию как к
своему дому, что приводит к максимизации эффективности
производственного менеджмента и к качественным улучше-
ниям деятельности предприятия в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214
неджеры считают, что корпоративная культура - это что-то вроде
морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культу-
ра воспитывается в основном с помощью дружеских вечеринок и
пикников.
Создание корпоративной культуры важно не только для под-
держания командного духа - от нее во многом зависит безопас-
ность компаний. Как выразился один из управляющих, "люди, бо-
леющие за фирму, не нанесут ей вреда". С уходом человека проис-
ходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди
пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании
периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это
подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недо-
вольство открыто и действовали законными методами. Естествен-
но, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценно-
сти компании и человека совпадали. Это касается даже внеш-
них проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведе-
ния, которые должны соблюдаться всеми. В компании "Юниконс",
например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить
можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются
стиля общения - в фирме со всеми принято здороваться. Если
человек не принимает правил, компании приходится с ним расста-
ваться.
Данные проведенного опроса показали, что создание системы
ценностей организации постоянно заботит менее половины руково-
дителей российских фирм, а более 20% из них этим не занимают-
422 Раздел III. Современный менеджер
ся никогда. Исследователи проблемы так объясняют причину явле-
ния: "Это самая "тонкая материя" из всех, которые составляют ис-
кусство управления, и результат не всегда оправдывает ожида-
ния". Недаром еще один из респондентов, который, как он считает,
постоянно занимается созданием этой самой "атмосферы", тем не
менее, не смог скрыть того факта, что делает это "безуспешно".
Результаты исследования корпоративной культуры ряда рос-
сийских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда
сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными сло-
вами, последняя является одним из важнейших факторов успеха.
Корпоративная культура определяет, какое поведение является
ценным для организации и какое таковым не является. Это не обя-
зательно диктуется регламентами или должностными инструкция-
ми. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые
не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудни-
ков наберется достаточно, чтобы составить "доминантную группу",
то руководство может потерять контроль над развитием корпора-
тивной культуры.
Судя по результатам исследования, проблема лидерства (пе-
редача руководителями целей и культуры организации своим под-
чиненным, и соответственно уважение последних к руководителям
за их знания, готовность выполнять их решения) решается в ус-
пешно функционирующих на рынке организациях достаточно про-
сто. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет
руководителей - самое слабое место. Это еще раз подтверждает
первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем
не только в "авторитарной" организации. Не интересуясь лично-
стью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощ-
рить вовремя его профессионального роста, повышения качества
работы, то есть того, что должно его интересовать в первую оче-
редь. Что же касается целей организации, то если они и достигают-
ся, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связыва-
ют это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.
Постановка проблемы "Культура фирмы (корпоративная куль-
тура)", сегодня в России становится актуальной прежде всего для
крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в со-
стоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нуж-
ны свои четко формализованные моральные и ценностные устои,
необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма на-
вязывает свои правила и нормы поведения каждому новому со-
труднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.
"Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже
десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет". В
этой пословице отражено отношение современных руководителей
предприятий к их человеческим ресурсам. Производство ныне не
нуждается ни в мускульной, ни в нервной (легкий физический труд),
3. Этика и культура менеджмента 423
ни в логической (простой умственный труд) энергии наемного ра-
ботника. Поэтому предприятия подбирают работников, ориентиру-
ясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энер-
гии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но
различные уровни человеческой энергии требуют разных условий
для своего проявления и активизации. Основные из них - уровень
принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой
человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свобо-
ды действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек дол-
жен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний
руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для бла-
га фирмы.
Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой
прибыльности фирмы посредством совершенствования управ-
ления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности
сотрудников к руководству и принимаемым им решениям,
воспитания у работников отношения к предприятию как к
своему дому, что приводит к максимизации эффективности
производственного менеджмента и к качественным улучше-
ниям деятельности предприятия в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214