Нужно проанализировать сферы деятельности, ответив по
крайней мере на некоторые вопросы, первый из которых: имеется
ли четкая стратегическая линия компании? С какими клиентами
ваша компания не желает работать? В какие продукты или начи-
нания вы не будете вкладывать средства? Какие сделки не следует
заключать? Чтобы силы и время менеджера использовались эф-
фективно, следует определить все привлекательные сферы дея-
тельности и отказаться от того, что уклоняет компанию от основно-
го направления.
Второй вопрос: знакомы ли ваши люди с тем, как вы оценивае-
те результаты работы компании? Важно при этом уметь выделять
из информации самые нужные сведения, цифры и правильно их
оценивать. Так, если вкладываются ресурсы в развитие какого-то
нового рынка, то скромная прибыль или даже убытки необязатель-
но будут отрицательным результатом.
Важный вопрос: насколько осведомлены сотрудники фирмы о
том, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны? Мно-
1. Роль менеджера в рыночной экономике
- _",,> чя небол
1. Роль менеджера в рыночной "....
гие руководители следят только за небольшой частью своего бизне-
са, теряя из виду и общую картину, и свой вклад в дело.
Следующий вопрос: как стимулируется эффективная работа?
Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных ра-
ботников? Важно не упустить из виду, какие, награды являются
хорошим стимулом к работе. Самый действенный стимул - удов-
летворение от выполненного дела. Поэтому столь важно, чтобы все
в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в про-
шедшем периоде.
Еще один важный вопрос: как относиться к неудачам? На не-
удачи важно смотреть трезво. Но у того, что признал себя неудач-
ником, едва ли хватит творческой энергии на активную работу в
последующем.
В завершении раздела охарактеризуем кредо современного
менеджера:
- главная задача - вести оптимальную рыночную политику
и оперативно решать ежедневно возникающие затруднения;
- быть внимательным к критике и новаторским предложени-
ям, даже если они непосредственно ничего не дают;
- быть внимательным к чужому мнению, если даже оно не-
верно: надо иметь терпение;
- быть справедливым, особенно в отношении подчиненных;
- быть вежливым, никогда не раздражаться;
- быть кратким;
- всегда благодарить подчиненного за хорошую работу;
- не делать замечания подчиненному в присутствии третьего
лица;
- никогда не делать самому того, что могут сделать твои под-
чиненные, исключая случаи, когда это связано с опасностью для
жизни;
- выбор и обучение умного подчиненного - всегда более бла-
годарная задача, чем выполнение дела самим;
- если то, что делают подчиненные, в корне расходится с ре-
шениями менеджера, нужно давать сотрудникам максимальную
свободу действий. Не спорить по мелочам, мелочи только затрудня-
ют работу;
- не бояться, если подчиненный способнее менеджера, а гор-
диться им;
- никогда не применять своей власти до тех пор, пока все
остальные средства не использованы. Но и в этом последнем случае
применять ее в максимально ограниченной степени;
- если распоряжения менеджера оказались ошибочными, при-
знать ошибку;
- всегда стараться во избежание недоразумений отдавать
распоряжения в письменном виде.
372
Раздел III. Современный менеджер
2. Управление человеческими ресурсами
"Никакая теория, программа или
правительственная политика не
могут сделать предприятие успешным;
это могут сделать только люди"
А. Морита
"Все хозяйственные операции можно
в конечном счете свести к обозначению
тремя словами: люди, продукт, прибыль.
На первом месте стоят люди. Если у вас
нет надежной команды, то из остальных
факторов мало что удастся сделать"
Л. Яккока
Кадры про- Да протяжении десятилетий в отечественной эко-
странство пере- номике господствовал технократический подход
пнку01T к к хозяйствоваTю на уровне предприятий, когда
- во главу угла ставились производственные пла-
ны, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кад-
ровая политика как таковая во многом была прерогативой государ-
ственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов.
Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влия-
ния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в це-
лом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности
работников, к падению заинтересованности в труде и низкой про-
изводительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Мож-
но утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода
России к рынку, кадры - то пространство, где это должно про-
изойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности
являются определяющими в достижении поставленных целей.
Руководители процветающих фирм любят повторять, что глав-
ный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни
были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприят-
ные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала вы-
сокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в
человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосроч-
ным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управ-
ление людьми имеет важное значение для всех организаций - боль-
ших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и
действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нуж-
ных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и
выжить. Человек является важнейшим элементом производствен-"
2. Управление человеческими ресурсами 373
ного процесса на предприятии.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214