Главное, что есть в организациях, – это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;
4) намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;
5) надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;
6) следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [10].
Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика, старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, то шаблонное поведение может препятствовать перестройке.
По мнению С. А. Попова [52], основными областями стратегических изменений принято считать:
• информирование и мотивацию персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративную культуру;
• организационную и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенцию и навыки.
Безусловно, все перечисленные области деятельности предприятия претерпевают перемены в процессе реализации стратегических изменений. Однако основными внутренними факторами, которые могут способствовать или мешать проведению стратегических изменений, являются организационная структура и организационная культура предприятия.
Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.
Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает размораживание, движение к новому уровню и застывание. Основные шаги этого метода:
• четко представьте себе, что вы хотите добиться;
• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, помощников;
• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, противников;
• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
• преобразуйте все это в план действий;
• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, вехи и т. д. Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.7. Длина линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.
Рис. 14.7. Анализ силовых полей
В основе описанного подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна разморозить сложившуюся ситуацию, а затем повторно заморозить ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить таким образом, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен [28].
Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и размораживание необходимо как фаза встряски. Импульсом для этого может послужить внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия свидетельствуют, например, о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения – это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.
Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем, таких, как системы качества или новые информационные системы, уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.
Застывание (замораживание, блокирование) необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить возврата организации на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента необходима определенная решительность.
Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно, поэтапно и постепенно.
Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:
1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;
2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для размораживания инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98